权力+权力进化论虚拟套

《权力（为什么只为某些人所拥有经典版）》堪称普通人在强权社会中的生存指南，为每个人指出了通往权力和事业成功的真正路径。
在你获取权力的道路上，有三大障碍：相信这个世界是公正的，相信现有的领导力知识和成功人士的说教，而第三大障碍，就是你自己。在书中，作者杰弗瑞？菲佛为你破除偶像和传统的神话，让你了解到关系才是永恒的王道。

杰弗瑞？菲佛（Jeffrey Pfeffer），斯坦福大学有名组织行为学教授，曾在哈佛商学院、伦敦商学院、西班牙IESE商学院担任客座教授，也曾在伊利诺伊州立大学、加利福尼亚州立大学伯克利分校教学。
在全世界28个国家开办过高级主管培训课程，并为全美多家企业、协会和大学提供过教育及咨询服务。
主要著作：《管理的真相》《你所知道的管理都是胡扯》《人力资源方程式》《潜在价值》《管理权力》《知行差距》等。

中文版序 为什么权利只为某些人所拥有
序言 权力是“争”来的，不是“等”来的

第一部分 每个人都可以拥有权力
第1章 业绩决定你的权力地位吗
重要的不只是业绩
别人记住了你，就等于选择了你
让有利于你的业绩凸显出来
记住你的老板认为最重要的事
恭维，一份美妙的礼物
第2章 打造你的权力特质
改变，没有什么不可以
你真的了解自己吗
7大特质让你大权在握
别让聪明埋下溃败的种子

第二部分 权力路线图
第3章 起点决定高度
最熟悉的不一定是最适合的
量部门权力的3大要素
选择未知的风险还是激烈的竞争
第4章 成为最引人注目的那一个
提出你的要求
做引人注目的“基辛格”
谁说招人喜欢就能获得权力
第5章 谁拥有资源，谁就有权力
尽可能善待他人
做重要的小事
积极寻找和利用资源
创造属于你的独一无二的资源
第6章 关系，永恒的王道
人际关系技能是可以提升的
发展关系需要的不是时间，而是规划
不是每个人的价值对你都一样
让自己成为人际网络的中心
第7章 权力是“演”出来的，也是“说”出来的
领导力的秘诀就是表演
“演”出权力的6大原则
“说”出权力的3大策略
第8章 建立自己的声望
留下第一印象的机会只有一次
精心策划和树立你的形象
特别重视你在媒体中的形象
克服自我宣传的困境
谁说负面信息都是有害的
形象创造现实

第三部分 权力保卫战
第9章 挫折也是一种财富
应对冲突的8条金律
反败为胜的3大策略
第10章 为权力必须支付的5大成本
成本1：“盛名”之下的压力
成本2：丧失自主权
成本3：牺牲家庭和个人生活
成本4：不是每个人都可以信任
成本5：权力让人欲罢不能
第11章 警惕失去权力的6大因素
要的太多，给的太少
过度信任
失去耐心
疲倦，让人放松警惕
时代变了，战术不变
对权力恋恋不舍

第四部分 踏上你的权力之旅
第12章 通往权力之路
这是一个等级无处不在的社会
成为权力较量中优选的赢家
权力越大影响力越大
第13章 让权力成为生命中不可缺少的一部分
大胆地去竞逐权力吧
一切会比你想象的容易

译者后记

    重要的不只是业绩
     大量的系统性证据显示了工作业绩和职业成就之间的联系。如果你想要制定一个获得权力的明智策略，你就需要知道事实。数据显示，对大多数组织中的大多数人来说，工作业绩并没有那么重要。也就是说，工作业绩的好坏对你在各种绩效考核中的成绩、能否长期保住饭碗，甚至是否有机会获得晋升影响甚微。
     20多年以前，社会心理学家大卫？斯库曼（David Schoorman）研究了一个公共部门组织中的354位文职雇员的工作评级。根据这些雇员在被聘用时他们的上司参与情况，斯库曼对雇员进行了分类：在第一种情况下，经理们“继承”了雇员，也就是说，当经理们人职时，雇员已经在那里了。在第二种情况下，经理参与了聘用决定，并赞成聘用被评估的工作候选人。在第三种情况下，经理参与了聘用或晋升的决定，但他的决定被参与最终决策的其他人推翻。在这种情况下，经理们只能管理他们不愿意聘用的雇员。斯库曼问了一个简单而重要的问题：仅仅是上司参与了招聘过程这一因素，是如何影响到之后他对下属的绩效评估的？
     你可能已经猜到，那些参与了招聘，并聘用了他们愿意聘用的雇员的经理，其下属在绩效考核中获得的评价，高于被“继承”的雇员或经理最初不愿意聘用的雇员获得的评价。事实上，不论上司是否积极参与了招聘过程，雇员的绩效评估都会受到影响，即使是对工作绩效的客观指标进行统计控制后，情况仍是如此。与上司们愿意聘用的雇员和“继承”的雇员相比，上司对那些他们最初不愿意聘用的雇员的评价最为消极。大卫？斯库曼的研究显示了“行为性承诺”（behavioral commitment）的效果，即一旦对一个潜在求职者产生了积极或消极的判断，这个判断就会歪曲之后的绩效考核。这项研究说明：当你被评估时，你的上司对你的承诺以及他与你之间的关系，比你的工作绩效更重要。
     研究者对组织中的晋升进行了广泛调查，包括用职位变化、薪水增长或两者综合来衡量晋升，结果显示，工作业绩对发生在人们身上千差万别的故事来说影响不大。1980年，经济学家詹姆斯？梅多夫（James Medoff）和凯瑟琳？亚伯拉罕（Katherine Abraham）注意到，雇员的薪酬与他们的年龄和在组织中任期长短的关系，强于薪酬与工作绩效的关系。随后的研究证实并扩展了他们的研究结果：这些研究表明，无论是在美国还是在其他地方，情况都是如此。比如，一项研究使用了荷兰飞机制造商福克（Fokker）的数据，结果显示，绩效评级为“优秀”的白领工人，与评价为“良好”的工人相比，白领工人获得晋升的可能性只高出12％。与此同时，很多研究都显示了（从职业文凭到种族和性别等）诸多因素对晋升的影响，而业绩对晋升的影响在统计上虽然是存在的，但实质上影响却很小。例如，对来自不同公司的200多名员工进行的一项研究发现，经理会综合考虑任期长短、文凭、加班、请假和工作业绩，从而决定雇员在组织内部的流动。对美国联邦公务员的一项研究显示，绩效评级与实际生产率之间的关系很弱，获得了更多文凭的雇员更有可能获得晋升，即使他们并不是很优秀的员工。
     出色的工作业绩不仅不能保证你获得晋升，甚至有可能对你不利。菲尔和格伦达的案例就是一个典型。
     工作做得好并不能保证你获得晋升或加薪，甚至不能保证你保住现有的工作。大部分关于任期长短的研究都以CEO为研究对象，因为CEO受人关注的程度非常高，而且这个职位的数据也最清晰完整。业绩确实会影响CEO的任期长短以及是否会遭到解雇，但影响也同样很小。一项研究显示，连续三年业绩很差，而且将公司带人破产境地的CEO们，只有50％可能会失去工作。糟糕的业绩是否会导致CEO被解雇取决于CEO们的权力。管理者们如果也是公司的所有者，他们就更有可能在业绩不佳时仍然保有权力，一方面是因为其他的所有者权益被分散了，另一方面也有可能是因为董事会成员中有更多向CEO汇报工作的执行董事。
     一项研究调查了近450家公司里的5个优选管理层职位，结果发现，与CEO职位的人员更替率相比，这些职位的人员更替率对公司业绩的敏感性甚至更小。高管层的更替率受到CEO更替率的影响，尤其是在外来CEO进入公司的时候。因为CEO们喜欢把忠于自己的人安排在高级职位上，无论过去这个人在这个职位取得了什么样的业绩。
     可见工作绩效本身是不够的，甚至是不必要的，要想获取和保持权力地位，你就必须引起别人的注意，并对业绩的评价标准施加影响。此外，你还必须有效地应对掌权者，这就需要你去提升他们的自尊。
     P21－24