明理+圆通+归心+担当

《明理 曾仕强说做人做事的道理》
最深刻的道理，往往藏在最简单的语言中，千百年来中国人的做人做事自有一番内在逻辑。大道至简，曾仕强教授将中国人做人做事的道理归结为十七个关键词，通过简单易懂的介绍，让读者快速明白中国人的特性。
《圆通 曾仕强说领导的境界》
"日常工作中，领导常会陷入两难的困境中，让他管也不是，不管也不是。
如何才能化解这个难题，实现有效领导呢？《圆通：曾仕强说领导的境界》一书将会为你提供答案。
在曾仕强老师看来，面对不喜欢被管的员工或下属，唯有圆通，才是真正有效的中国领导功夫，才能顺利化解领导的难题。圆通领导，加上圆满沟通，如果再实施合理的激励，企业领导得宜，上下管道畅通，个个士气高昂，这才是中国式管理，大家愉快把工作做好的稳固基础。"
《归心 曾仕强说修己安人之道》
曾仕强教授通过对中国传统哲学的研究和分析，总结出中国思维方式、伦理传统在现代的存在形式及使用方法，是基于传统和现实实践的理论创新。希望能帮助广大读者从中华传统道德中，开辟出一条现代化的崭新道路。
《担当 曾仕强说中层尽职之道》
企业中层如何履行自己的职责？如何如自己的领导相处？如何与下属共同完成企业目标？答案尽在曾仕强教授的《担当：曾仕强说中层尽职之道》。曾仕强教授通过对中国企业的研究和分析，总结出适一套符合中国企业中层的方法。

《明理 曾仕强说做人做事的道理》
千百年来中国人所奉行的文化可以简单概括为十七个基本道理，此如真实、良善、道德、德治、无为、创新等，中国人的做人做事中都透露出自己独有的哲理。做事之前要先把人做好，做好了人，才有了一切事业的基础。本书以浅显易懂的文字，阐述出中国人做人做事的道理，通过简明扼要的阐述帮助读者把握中国人心性的特点，领会中国式管理的精髓。本书在曾仕强先生的著作中占据着提纲挈领的地位，直接点明了中国管理哲学是个人安身立命、企业安和乐利的可行之道。
《圆通 曾仕强说领导的境界》
《圆通：曾仕强说领导的境界》是一本以圆通这一中国文化哲理为主题切入点，讲如何进行有效领导的普及读物。曾仕强教授从日常领导中的两难问题出发，从三种领导文化、如何做好领导、领导的境界、领导的配套动作、领导应有的共识、领导应有的变通、对特殊员工的领导、有效的领导艺术、领导人才的培养等诸多方面提出切实可行的方案，揭示了有效领导的真谛就在于圆通，进而帮助领导者跳出既有的窠臼，顺利化解难题。
《归心 曾仕强说修己安人之道》
曾仕强教授在汲取中国传统文化儒道精髓的基础上，系统总结了中国传统哲学的优秀之处，并将其中的精华部分撷取出来，阐明了做事“先修己，再安人”的道理。
中国人的特性在于“持经达权”，把握“变中之常”。实务是千变万化的，但其背后有不变的“经”，这个“经”便是人们所拥有的哲学理念。因为中国传统哲学博大精深，不容易理解，稍有不慎便会误入歧途，所以需要人们用心钻研，勉力实践，才能获得良好的效果。阅读本书，便可以为处于忧虑和迷惑中的人们指出一条幸福之道。
《担当 曾仕强说中层尽职之道》
在企业中，中层既是领导者，又是被领导者。企业中层如何履行自己的职责？如何与领导建立和谐的关系？如何领会、执行领导下达的命令？如何带领下属顺利完成工作？如何与同级实现通力合作？在曾仕强教授看来，中层要学会担当，有自己的尽职之道。本书从企业日常管理实际出发，围绕“与领导建立和谐关系”“获得授权时做好本分”“协助领导管理好下属”“中层的自我提升”等方面，逐一道破中层的尽职之道。

《明理 曾仕强说做人做事的道理》
曾仕强，被称为是“中国式管理之父”，是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政、商、学界，享誉海内外。曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他曾是央视《百家讲坛》很受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被有名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。
《圆通 曾仕强说领导的境界》
曾仕强，被称为“中国式管理之父”，是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政、商、学界，享誉海内外。曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他曾是央视《百家讲坛》很受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被有名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。
《归心 曾仕强说修己安人之道》
"曾仕强
中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。
曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他是央视《百家讲坛》很受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，并被有名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。"
《担当 曾仕强说中层尽职之道》
曾仕强，被称为“中国式管理之父”，是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理,名动政、商、学界，享誉海内外。曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他曾是央视《百家讲坛》很受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被有名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。

《明理 曾仕强说做人做事的道理》
《圆通 曾仕强说领导的境界》
《归心 曾仕强说修己安人之道》
《担当 曾仕强说中层尽职之道》
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《明理 曾仕强说做人做事的道理》
     第一章 真实
西方人相信“眼见为实”，认为自己亲眼所见的必然是真实的。此外，我们还应该加上“眼不见为实”，两者配合，思虑才能得其全。
西方文化以科学为主要支柱，科学的精神在于求真，西方的管理也重视真实性。譬如，预决算制度的执行若是出现预算等于决算的情况，西方人会认为是由于预算时十分用心地估算、执行时也格外小心，所以控制得很精准。只要真实，大家也不会怀疑是不是做了假账。
中华文化以道德和艺术为两大基石，而无论是道德还是艺术都以善为主。中国式管理，既然是中华文化的产物，当然在求真之外，还要重视善的成分，真实过头了反而会令人不敢相信。决算和预算接近一致，大多数人都会怀疑是不是做了假账，拿不实的单据来核销。否则，怎么可能那么精准， 一年前做的预算和一年后的决算相等，凡人哪里做得到？
若是决算大于预算，数额不大，还说得过去。因为，物价会上涨，大家都能够接受。但是如果决算比预算数额大得太多，有人就会怀疑，是不是做预算的时候已经存心不良，采取头小尾大的策略，先提出小额预算，这样比较容易通过， 然后不断追加投入，成为巨额决算。这种类似蒙骗的伎俩，大家必然会异口同声加以指责，然而，敢这样做的人，大多有很硬的靠山，或者强有力的支撑，大家多是敢怒却不敢言。如果决算小于预算，大家的第一反应是，怎么会这样？ 居然有钱不会用？这还不打紧， 如果出现这种情况，明年这个项目的相关预算，不被削减才怪。通常情况是，用预算中多出的部分添购一些零件或辅助用品，把预算消化掉，只要不涉及贪图私人利益，这样做也应该属于光明正大的行为。甚至有人会和厂商谈妥，先把余额含在发票当中，明年再来冲抵。厂商当然乐于全力配合，这对他们来说，不过举手之劳。也有厂商把尚未交货的发票开过来，以利于办理决算，待最近的未来（或者说比较合适的机会），货送到时，经验收无误后，再行付款，彼此合作无间。
如果居然出现决算小于预算的情况，让人老实地把余钱奉还，大家必定会仔细查核，究竟是什么原因。
我们国家有五千年的历史，在这漫长的岁月里，什么事情没有发生过？又什么花样没有出现过？我们中国人之所以具有如此之高的警觉性，对任何事情都引起相当程度的怀疑， 是屡经教训、吃尽苦头后所累积的宝贵经验。我们擅长鉴古知今，由历史的记载中寻求所需要的方策。
如果用 A 代表预算金额，用 B 代表决算金额。A 和 B 这两个变数之间除了 A=B、AB 这三种情况之外， 难道还有其他的花样吗？我们往往对这三种情况都有所怀疑。应该如何处理才能够获得大家的信任，在审核过程中顺利过关呢？
说起来很可能会令人失望，因为这个合适的处理策略的关键，仍然离不开以人为本的基石。换句话说，问题还是在人的身上。这个项目负责人的人品是大家能不能相信所产生的结果的决定性因素。
“品”这个字，一共三个“口”，表示众人都认定的意思。一个人说了不算，两个人说的可能是凑巧，或者迫于形势， 众人口径一致，异口同声说没有问题，那还有什么问题呢？
可见，中国式管理中人的因素十分重要。人的诚信是千古不移的根本，虽然这很难估量，不容易具体明确，大家却非常重视。反过来说，如果连人都不重视，岂不是人把人自己看轻了？贬低自己的地位，对人类社会而言，有什么好处？人的地位崇高，做人才有价值；人的因素重要，做人才需要努力。中国式的管理，使人不能不重视自己的品德修养， 也使人不得不注重自己的诚信。
我们常说“公道自在人心”，意思是大家都心知肚明，有一个清楚明白的答案。群众的眼睛是雪亮的，社会大众的心中，都有一把看不见的尺，衡量得很精准。
西方人认为数字会说话，鼓励大家依据数字来管理。不错，对西方人来说，数字是很精准的，一就是一，二便是二， 根本用不着争议。然而，中国人的艺术修养使得数字增加了许多弹性。我们喜欢说“好几个”，却不明确说明到底是几个。因为说得明确，就会成为死的数字，接近没有弹性， 最后还是逼死了自己，到时候才后悔没有自留余地，岂非活该！
如果问西方人士：“你们那边来多少人？”对方回答： “三个。”来的果真就是三个人，这是西方人的真实性。若是问中国人：“你们那边来多少人？”对方回答：“三个。”到时候很可能会来两个人或者五个人，而且他们的理由十分充足， 不是“有一位临时生病，所以不能来”，便是“有两位是将来要承办业务的人，怕接续不上，所以特别请他们一起来”，似乎十分在理，令人不能不欣然接受。
在西方社会，人数确定下来后，所有的准备工作也都跟着定下来了。座位、餐点、茶杯，一个不多也一个不少。来的人增加一个，便会供应不上，只好从缺。中国社会，谁敢算得那么精准？如果算得这么精准，不挨骂才怪。“为什么不多准备几份？这么死脑筋，办什么事？”脑筋一灵活，数字当然随之具有弹性，不那么精准了。
任何承办过大
《圆通 曾仕强说领导的境界》
     04如何做好领导
做好领导有三个步骤：第一步，扭转乾坤，
抱定不与下属争功的心态。
第二步，邀请参与，下属不敢参与，
要使他具有信心。
第三步，约法三章，规定不能太多，
简单具体有效。
一切以公正和诚信为出发点，
使下属深信不疑而自动发挥潜力。
把组织颠倒过来
所谓乾坤，意指天地，扭转乾坤就是把组织颠倒过来，地在上而天在下，这样天气向上、地气向下，才容易沟通，符合阳气向上、阴气向下的自然道理。领导在上，下属在下，以上指使下，下属就会承受压力，因而产生抗拒，对领导不能自然地接受。
倘若组织颠倒过来，领导把下属捧得高高的，充分看得起他，凡是下属能够处理的事情都放手并支持他去发挥，让他有成就感，相信下属必然十分乐意而自动自发。
中国人最喜欢听一句话，大概就是：“我支持你，你放手去做。”可见“以大事小”，把下属安置在自己的上面，相当有效。
放下身段，不能高高在上。下属不能做的，要设法辅导他，让他会做，下次他自己就有兴趣主动去做。不要抢夺下属的功劳，不要剥夺下属的成就感，这是领导的第一步（如图4－1）。
领导以看得起下属的心态，让下属觉得很有面子，是激励下属好好表现的有效方法。如果你去询问一位年轻的朋友：“为什么那么努力？那样用心？”答案多半是：“没有办法，领导看得起我，我得表现好一些，要不然不好意思。”
相反地，一位下属态度消极，工作不力。你问他为什么会这样，答案大多是：“反正领导看不起我，表现得再好，他也不会认定，干吗那么拼命？”
可见，给下属面子，看得起他，这对领导来说是十分有利的。高高在上，把下属压在下面，令其动弹不得，或者由于不受尊重而没有面子，不如反过来把下属捧在上面，让他不好意思不好好表现。
以大事小，正是树状组织生生不息的原理。把组织颠倒过来，由原来的倒金字塔形变成树的形状（如图4－2）。
下属是枝叶，领导便是树干，下面有树根，支持树干好好去发挥。
1、2、3能做的，a不做，就让1、2、3去发挥。4、5、6能做的，b不做，让4、5、6去发挥。e、b能做的，c不做，让e、b去发挥。c能做的，d不做，让c去发挥。千万不要上侵下职，自己忙碌不堪，下属却觉得没有事情做而制造是非，那才是冤枉。
c不能做的，d来做。e、b不能做的，c来做。4、5、6不能做的，b来做。1、2、3做不好的，a来做。平常时期，尽量放手让下属去做；非常时期，领导挺身而出，表现得有勇气、有担当。这才是树状组织互依互赖的特质，从而发展为生生不息的精神。
领导在平常时期，尽量放手让下属自己去把工作做好，其实是在工作中训练下属、培育人才的很好途径。下属能做的，让他自己去发挥，使其获得成就感，当然愈做愈起劲；下属不能做的，教导他、辅助他，但不能代替他做。有些领导为了自身的安全，抓住某些工作不肯放手，生怕下属表现得好，影响到自己的位置，这种想法是不正确的。因为下属忙碌，领导才能放心；若是下属不忙，反过来经常找领导的麻烦，那才头疼。
非常时期应该比平常时期短暂，才属正常。如果一直“非常”下去，那就十分不正常，必须找出原因，设法加以导正。平常时期和非常时期各有不同的处理方式，这是领导的权宜应变。
小结
中国式的领导，不重领导的英雄性表现，而重领导巧妙的深藏不露。做好领导的第一步，便是改变自己高高在上、处处发挥以大事小的作风。领导把下属看得有分量，把他捧得高高的，下属自然不好意思不争气，有机会就能好好表现一番，不让领导失望。
适时邀请下属参与
将组织扭转过来，领导放手支持下属去做事。但是，下属依然心存害怕，未必真的敢放手去做。主要原因是多做必然多错，喜欢参与却不敢贸然参与，想要主动也不愿意主动。领导优选能够设法邀请下属参与，培养他们自动的气氛，养成自发的良好习惯。
邀请下属参与，可以使用各种不同的方式。例如，请他记录或录音，请他作为代表发言或提出方案，请他整理有关资料或邀约有关人员，请他模拟相关情形并提供对策，请他监听协商内容并适时提示，请他办理或协助有关事宜，等等（如图4－3）。
只要赋予合适的责任，就会使其由不好意思不参与到自发地热烈参与。既然受到领导的邀请，当然可以放心地参与。自己贸然前来，万一领导不表示欢迎，岂非自讨没趣？对于下属的这种顾忌，领导必须主动加以消除。
参与是一种习惯，领导先要去除下属的不安，根据他们个人的特长，适当地邀请，以看得起的心情来激发其参与。能不能邀请合适的下属使其合理地表现，对领导而言，是个很大的挑战。看错了，应该邀请的没有邀请，不应该邀请的却给予邀请，反而会让下属看不起，认为领导不知人，也不善任；甚至可能被误解为滥用私权，偏爱某些人；或者有意让某人难堪，故意弄些难题让他出丑，那就更加影响士气，破坏了团队的和谐。
领导愈
《归心 曾仕强说修己安人之道》
     管人靠科学，安人靠哲学
哲学比科学更能解决管理的难题
管理靠什么？
有人说管理靠实务经验，这一直是大多数管理者所依据的指南。所谓一回生，二回熟，经验累积起来，当然熟能生巧。很多管理者自认不必学习便能够管理企业，凭借多年经验，便能媳妇熬成婆。而且搞了这么多年，难道还需要他人的教诲？ 于是我行我素，置管理的科学、哲学于不顾，却也日复一日，过得相当舒适。
有些人缺乏经验或者有了经验仍觉得有学习的必要。他们求知心切，大多一头栽进管理的科学领域。从此开口数据，闭口信息，视经验为误区，却看不见哲学。于是整天紧张忙碌，口中念着一些英文代号，不停地追求什么新的理论，似乎看书、听课都来不及，哪里有什么时间和精力来从事实际的管理？
有朝一日，当他们发现这些理论不过是某些学者或者管理顾问制造出来的风潮时，心里不免兴起一种念头：这些提出理论、制造风潮的学者或顾问，如果让他们实际经营一家公司，不知道会不会按照他们自己所说的去实施，更不知道成效如何。尤其是数据不足、信息有限的时候，很容易弃科学于一旁，掉进迷信的深渊，一心求神问卜。
许多管理者，有如钟摆一般，回荡于科学和迷信两端，对于中间的哲学，则一下子跳越过去，无所涉猎。手里拿着数据，心里想着明牌；眼里看着信息，心中向往神灵。看起来阴阳兼顾，迷信和科学互补，实际上是由于缺乏哲学素养，以致始终难以安身立命。那管理哲学有什么用？且看以下种种难题：
? 大中型企业里的带头人，如果做得不好，一定会被“换”掉；假若做得很好，很快就会被“挤”掉。因而兴起“为谁辛苦为谁忙”的怨叹，茫然地面对未来。
? 上市公司的负责人，原本想把自己的资金抽回来，换用他人的资金来经营，以减少自己的风险，却不料市场派来势凶猛，几乎抢走自己的经营权。于是指派专人，用心操控，处心积虑地确保自己的位子。
? 职业经理人，更是值得同情。人家当老板，为的是建立属于自己的王国。刘备当年三顾茅庐，留下千古美名。后来却因桃园三结义的兄弟情谊，不顾屡建奇功的军师孔明的苦苦相劝，硬要亲自攻打东吴。私情公理难以兼顾，原本是老板优选的无奈。职业经理人也面临进退两难的境地：
不能配合，便是不仁，缺乏体谅老板的爱心；尽量配合，那就是不义，变成老板的白手套，不合乎专业的伦理。经营不善，职业经理人引咎辞职，老板还会把所有的缺失都怪罪在这位可怜人的身上。经营良好，老板的子弟心想“肥水不流外人田”，不如自己收回来经营，于是千方百计逼走职业经理人。这也时有所闻。
? 公司既不上市，也不委请职业经理人来经营。无奈岁月不饶人，不得不寻求继任者。想来想去，还是自己的儿子最可靠。想不到少主登基，先和老臣过不去。自己出面协调，儿子竟然向父亲提请辞职。父亲不敢向外人吐露实情，只好私下问老天爷：“苍天在上，我的儿子向我辞职，我可以向你请辞吗？”
这些问题，都是经验或科学所不能够解决的。但是，对于经营者来说， 却是迟早必须面对的严肃命题。管理哲学的功能，也只有在这种紧要关头，才显得尤为重要。
仅凭经验，日子也可以过得相当舒适。这专指那些基础产业的经营者，特别是民生必需品行业，由于产品变化不大，生产规模也很小，而且经营者也安于现实，乐天知命，所以除了生死不测之外，其他一切如常。
规模稍大，心思就会复杂，想看看人家是怎样管理的，或者自己修一个管理学位。跨过第一道门槛，所看到的仅是管理的科学层面，但也足以令人把玩一辈子，让自己越来越有信心，让别人也认为自己越来越有成就。年纪轻轻，便把自己打扮成一只气势昂然的雄鸡，随时准备和别人大 战三百回合。由于缺乏利爪，所以笔记本电脑成为必不可少的现代化设备，随身携带。年纪稍长，便摆出一副导航人的架势，好像任何事情都在自己的掌握之中。
实际上，不论年龄大小，都会经受寂寞、空虚、僵化的苦恼而难以解脱。双手紧握着科技这一杆枪，却弄不清楚真正的敌人在哪里，偶尔有风吹草动，立即猛烈开火。有时自己也会觉得神经兮兮，却不知道问题出在哪里。
因此，管理优选以哲学为中心。把自己的基本理念调整妥当，就比较容易兼顾经验和科学。偏重其中某一个领域，就是单元性的选择，很容易走向特别。所以管理哲学的建立，优选采取多元化的观点，以期配合时空变化及情境的不同，做出合乎中道的决策。
管理哲学并不排斥管理经验，因为它的建立是反省经验的结果。不反省管理经验，根本无从获得管理哲学。管理哲学应该是管理科学的母亲，可惜这个儿子长大以后，常常不认母亲，反而嘲笑母亲年老、虚幻。
话说回来，管理哲学需要管理经验来印证，有赖于管理科学来实现。如果缺乏经验和科学的配套，管理哲学也是独木难支，有气无力。
很多人都知道管理哲学的重要性，只是年轻的时候，无从学起；年纪稍长，又觉得自己积累了这么多的经验，应该可
《担当 曾仕强说中层尽职之道》
     西方人以权为重，你给我多少权我尽多少责任；中国人则恰好相反， 你尽了责任我就给你权， 你没有尽责任我就不给你权。可见，在中国只有有责任的人才可以有权，不负责任的人是不能够有权的。权责范围以责为重，而不是以权为重。两者出发点不一样。
因此，中国人不可能不授权，但我们的授权往往属于那种不明言的授权。西方人的习惯是一切都说清楚，一切都说明白，即“明言”。中国人在这方面与西方人不一样，我们是不得已才“明言”，平时尽量“不明言”。这就是我们总喜欢旁敲侧击的原因。干部要听清领导的言外之意，明白自己是否有权限，有多大权限。
如果一切“明言”，就没有什么所谓的旁敲侧击可言。换句话说，话讲得太清楚，你就会得罪很多人。在现实生活中“不明言”的目的有二：一是避免得罪人，二是避免把自己逼进死胡同。所以中国人讲究含蓄，讲究“点到为止”，留一些东西让你去猜。
一个人的职位越高，越是会避免把话讲得很清楚。如果把话讲得很清楚，他就等于把自己逼到死胡同里。所以，干部要体谅领导的难处，不要去埋怨他讲话含含糊糊， 更不能直截了当去问领导：这件事情您到底授权到什么地步？如果这么问，就是明摆着要夺领导的权。
在中国，下属获得授权的关键，就是如何让领导放心授权。尽管上级和下级总是各说各话，但是心里却很清楚彼此的真实意思。当领导授权给你，你应该说“我会向您请示的”，这样他才会很放心；假如领导授权给你之后，你摆出一副胸有成竹的样子，回答“我知道的，我会在权限范围里面去运作”，他就会开始对你不放心了。
聪明的干部都会做到这一点。比如一些业务代表，他们出来进行谈判，绝对是经过授权的。谈到最后时，如果他们说“我回去再向领导请示一下”，这样的人就是值得欣赏的；如果他们说“行，就这样定了”，这样的人就很危险—— 每个领导者都不敢用这样的下属。
权是可以拿来改变人、改变事情的力量。你要想得到授权， 先得承担责任。人这一辈子，基本上就是要善尽责任，少讲权力。 现在流行一句话：“不要让你的权力睡着了。”我不太赞成这种说法。 为什么不要让权力“睡着”，不“睡着”又能怎么样？
你承担多大责任，领导就授予你多大权力，而不是首先授权给你，你才去尽责任。表面上看，中国人喜欢把过错推给别人，不喜欢由自己来承担责任。而实际上，中国人把责任推给别人，只不过是为了保住自己的面子，表面上抵挡一下， 在暗地里、私底下，
自己则会检讨、好好改进，这也是实质上的自我反省。真正的责任，到最后应该谁负责就由谁负责，每个人都推不掉。