丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（典藏版）

精益制造靠前书《丰田模式》的实践篇！首部手把手教你实践丰田制造14项管理原则、打造精益学习型组织的书！
只学到丰田模式怎么行？不会实践，照样无法推动精益变革，建立不起来像丰田一样的企业！
两本配合“食用”效果更佳！加速流程、杜绝浪费、改善品质、搞好和客户/供应商的关系、建立学习型组织……
不管你是实践精益模式的新手还是老手，本书都特别有效，能将丰田4P模型全面而持久地整合到你的组织中，及时解决问题，实现基业长青！

全世界范围内的诸多服务业企业以及制造业企业都在积极实践精益模式，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想消除企业中的浪费。所有的企业都想效仿丰田的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔，共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据各章中的“小建议”“误区”“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关图书不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。

推荐序<br />作者简介<br />前言<br />致谢<br />第一篇  向丰田学习<br />第 1 章  实践指南的背景 // 2<br />为何撰写本书 // 2<br />本书的篇章结构 // 5<br />丰田模式原则综述 // 8<br />如何使用本书 // 14<br />第二篇  你的公司为何存在<br />第 2 章  明确公司目的并开始践行 // 16<br />你公司的理念是什么 // 16<br />内部和外部的目的感 // 17<br />创建你的理念 // 22<br />践行你的理念 // 24<br />与员工和合作伙伴签订社会契约 // 25<br />保持目的的连续性 // 27<br />第三篇  在整个企业中创建精益流程<br />第 3 章  开启减少浪费之旅 // 32<br />精益就是杜绝浪费 // 32<br />建立减少浪费的长期理念 // 36<br />价值流图法 // 37<br />价值流图法的益处 // 41<br />绘制现状价值流图 // 41<br />绘制现状价值流图时必须了解你的目标 // 42<br />价值流图法的局限性 // 48<br />按部就班地创建无间断流程 // 48<br />相继的与同步的持续改进 // 51<br />第 4 章  创建初步的流程稳定性 // 55<br />首先实现基本的稳定性 // 55<br />不稳定的指标 // 56<br />拨云见日 // 57<br />稳定性的目标 // 58<br />实现稳定性的策略 // 59<br />识别并消除大浪费 // 59<br />站在圆圈内的练习 // 60<br />以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 // 61<br />5S 和工作场所组织 // 63<br />整合浪费活动，以获取收益 // 64<br />改进运行效率 // 70<br />通过隔离法减少变异 // 72<br />均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 // 76<br />第 5 章  创建无间断流程 // 79<br />单件流是理想 // 79<br />为何要创建无间断流程 // 81<br />少即多：控制生产过剩，减少浪费 // 83<br />创建无间断流程的策略 // 88<br />单件流 // 89<br />实现无间断流程的主要标准 // 90<br />拉动式制度 // 93<br />复杂的单件流 // 97<br />定制制造业的拉动式制度 // 99<br />在独立的作业步骤之间创建拉动 // 101<br />无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 // 107<br />第 6 章  建立标准化流程与程序 // 110<br />标准化是强制性的吗 // 110<br />标准化作业抑或是作业标准 // 112<br />标准化的目标 // 113<br />建立标准化流程和程序的策略 // 116<br />标准化的类型 // 117<br />质量、安全与环境标准 // 118<br />标准规范 // 119<br />标准程序 // 120<br />对标准化作业的误解 // 121<br />标准化作业 // 124<br />标准化作业文件 // 125<br />制定标准化作业面临的挑战 // 130<br />标准化作业的审核 // 133<br />以标准化作业作为持续改进的基线 // 134<br />以生产节拍作为设计参数 // 135<br />可视化控制的重要性 // 138<br />标准化作业是一种消除浪费的工具 // 141<br />第 7 章  均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 // 144<br />均衡化的矛盾 // 144<br />均衡化为资源规划提供了标准化的核心 // 145<br />为什么迫使自己实行均衡化 // 146<br />平稳上游流程的需求 // 147<br />如何创建基本均衡化的生产计划表 // 150<br />渐进式均衡化和高级均衡化 // 156<br />渐进式均衡化 // 157<br />控制点 // 157<br />存货管理的控制点 // 158<br />均衡化的生产计划表决定补货作业 // 159<br />产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 // 160<br />均衡化需要全企业的共同努力 // 165<br />第 8 章  建立一种暂停作业以解决问题的文化 // 169<br />形成文化 // 170<br />自动化的作用：自我监控的机器 // 175<br />解决问题的循环 // 177<br />将生产线暂停时间降至大力度优惠 // 181<br />将质量检查内建于每一项工作之中 // 183<br />差错预防技术 // 185<br />创建支持架构 // 194<br />第 9 章  使技术与员工和精益流程相匹配 // 197<br />倒退到算盘时代 // 197<br />你如何看待技术、员工与流程 // 199<br />调整技术以适应你的员工和经营理念 // 203<br />对比不同的技术采纳模型 // 205<br />正确地运用技术 // 212<br />第四篇  培养杰出的员工和合作伙伴<br />第 10 章  培养了解公司体系的领导者 // 218<br />成功始于领导能力 // 218<br />丰田领导能力的重要意义 // 219<br />丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 // 221<br />丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 // 223<br />领导者的推荐条件 // 224<br />一个典型工作日中团队领导者的职责 // 226<br />创建生产领导结构 // 231<br />领导干部的选拔 // 233<br />培养领导者 // 237<br />领导者的接替计划 // 239<br />第 11 章  培养杰出的团队成员 // 241<br />我们不只制造汽车，也在塑造人 // 241<br />从选拔正确的员工开始 // 242<br />让团队成员融入你的公司文化 // 245<br />工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 // 247<br />制订培训计划，追踪工作表现 // 255<br />立足长远利益培养团队成员 // 258<br />质量圈 // 259<br />丰田的建议体系 // 261<br />培养团队成员承担领导角色 // 264<br />联谊活动增强团队凝聚力 // 265<br />投资发展公司各个领域的技能 // 266<br />第 12 章  将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 // 271<br />在全球竞争环境中的供应商伙伴 // 271<br />短期的节约成本与长期的伙伴关系 // 272<br />丰田模式下的供应商伙伴 // 274<br />供应商伙伴关系的七个特点 // 276<br />建立精益的扩展企业 // 293<br />供应商管理的传统模式与精益模式对比 // 298<br />第五篇  从根本上解决问题，实现持续学习<br />第 13 章  丰田模式解决问题的方法 // 310<br />不只是解决问题 // 310<br />每个问题都是改善的机会 // 312<br />讲述解决问题的故事 // 316<br />第 14 章  了解情况并定义问题 // 326<br />认真瞄准后再开枪 // 326<br />找出真正的问题，获得最显著的成效 // 330<br />反方向考察问题 // 336<br />定义问题 // 337<br />建立强大的支持依据 // 341<br />第 15 章  进行的根本原因分析 // 344<br />有效分析的原则 // 344<br />探索可解决的问题原因 // 350<br />将根本原因分析提炼成最简单形式 // 352<br />一幅图胜过千言万语 // 352<br />全部集中汇总：一页 A3 纸报告 // 354<br />深入发掘可能的原因 // 354<br />第 16 章  考虑各种可行的解决方案，建立共识 // 358<br />广泛考虑各种可能性 // 358<br />评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 // 360<br />建立共识 // 361<br />测试想法的有效性 // 362<br />选择很好的解决方案 // 363<br />正确定义问题，解决方法则水到渠成 // 364<br />第 17 章  计划—实施—检查—处理 // 366<br />计划：制订行动计划 // 367<br />实施：实施解决方案 // 370<br />检查：检验成果 // 370<br />处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 // 373<br />处理：确定未来步骤 // 373<br />最终实施行动 // 375<br />第 18 章  使用 A3 纸报告来说明情况 // 378<br />撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 // 378<br />确定如何使用 A3 纸报告 // 379<br />解决问题 A3 纸报告流程 // 381<br />A3 纸报告概述 // 383<br />版式设计建议 // 384<br />解决问题情况的 A3 纸报告最终版 // 386<br />A3 纸报告的最后评论 // 389<br />第六篇  管理变革<br />第 19 章  实施精益解决方案的策略与方法 // 394<br />从哪里入手 // 394<br />精益的执行层级、策略和工具 // 395<br />耐心去做 // 419<br />第 20 章  领导变革 // 429<br />我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 // 429<br />高层、中层与基层的领导者 // 432<br />能否靠评估指标来实现精益 // 451<br />改变行为以改变文化 // 457<br />把你的学习推广至合作伙伴 // 462<br />现在请尝试并全力以赴 // 465<br />译者后记 // 470