丰田模式 精益制造的14项管理原则(原书第2版)

2025年5月8日，日本丰田汽车发布了从2024年4月1日到2025年3月31日的财报数据。
从营收和净利润来看，丰田2025财年的营收相当于比亚迪、上汽、广汽、吉利、长城、北汽、长安7大车企的总和，净利润是这7大车企总和的3倍。
丰田为什么能做到？根本原因就在于丰田模式！
纵使全球化竞争加剧，但企业竞争优势的来源并没有本质变化，丰田模式依旧是塑造高效、灵活和持续改善的企业的关键！
出版20余年，中文版畅销15万册，丰田研究专家杰弗瑞·莱克教授进行重大更新，新增有关新技术和非制造业企业的内容，更适合数字时代的各行业企业！

作为全球精益管理的标杆，丰田从未停止改善的脚步，一直在探索更高水平的制造工艺，提升产品研发水准，建立精益流程，缔造了一个个令世人称奇的商业神话：面临召回危机依然盈利，十余年间所获净利润高于福特、通用、大众和本田等知名车企净利润之和……而丰田模式作为丰田管理体系的基石和成功的根基，引得全球商界人士争相学习。
《丰田模式》是丰田研究专家杰弗瑞·莱克教授深入研究丰田数十载、与丰田高管及员工深度沟通、遍访全球的丰田工厂后得以铸成的鸿篇巨制。它诠释了丰田模式的4个主要构成部分（4P）：理念、流程、人员和问题解决及其具体包含的14项基本原则——正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化，并得以成为精益的学习型企业。
出版20年后，莱克教授进行了重磅更新，包括：1.对数据进行完全修订，新增丰田为在移动和智能技术新时代取得竞争优势而采取的最新方法。2.新增制造业和服务业组织通过学习丰田模式实现精益改善的众多示例，展示了如何将丰田模式应用到不同的业务流程中。3.区分机械性方法和有机性方法，方便读者理解系统思维和丰田模式的过人之处。4.提供了有关精益领导力的新见解。5.修订4P模型并将科学思维作为其核心，有助于管理者和员工在不断变化的环境中做出更好的决策。6.详细说明丰田培养领导者和组织班组的方式。7.阐述丰田如何应用方针管理来确保各级目标与企业战略的一致性。8.针对数字时代的新技术进行精益讨论。
全球化竞争加剧，但企业竞争优势的来源并没有本质变化，丰田模式依旧是塑造高效、灵活和持续改善的企业的关键。《丰田模式：精益制造的14项管理原则》（原书第2版）为读者提供了一张路线图，通过“从做中学”，读者可以在组织内部培养一种追求卓越的文化，建立学习型组织，实现从理念到执行的全面优化，并将卓越运营作为战略武器，取得市场领先地位和长足进步。

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译者序

第1版序言

前言 绝妙而古怪的精益世界

导论

丰田模式：将卓越运营作为战略武器/2

丰田模式/8

科学思维是核心，可惜我们没有那么擅长/10

四大原则中的科学思维/13

TPS和精益生产/14

为什么很多公司常常认为自己已经在实践精益生产，但实际上却不是/17

如果丰田模式无法为组织提供解决方案，那它的价值是什么/18

关键点/19

参考文献/20

丰田的历史：丰田如何成为世界上最好的制造商/21

丰田佐吉与他的织布机/22

丰田喜一郎与丰田的创立/24

理念的连续性/27

大野生产系统/29

七大浪费：价值流中的障碍/31

不断实现未来状态：价值流图的作用/34

总结/37

关键点/37

参考文献/38

第一部分 理念：长期系统性思维

第1章原则1：

管理决策以长期系统性思维为基础，即使因此牺牲短期财务目标/40

比赚钱更重要的是社会使命/44

NUMMI的故事：研究如何将TPS在海外落地/46

作为指导理念的《丰田模式2001》/49

金融危机时期的丰田模式/52

丰田与生俱来的系统性思维/55

文化的关键是领导层对方向的一致性/58

关键点/59

参考文献/60

第二部分 流程：竭力为客户创造连续的价值流

第2章原则2：

通过连续流将人员和流程连接起来，从而使问题暴露出来/62

单件流需要勇气/63

浪费无处不在/66

批量生产思维vs流动思维/69

为什么连续流可以又快又好/71

节拍时间：单件流的脉搏/72

单件流的好处/72

“真流”与“伪流”/74

单件流并非实施的工具，而是要努力的愿景与方向/76

关键点/78

参考文献/78

第3章原则3：

使用拉动系统来避免生产过剩/79

原则：使用拉动系统来避免生产过剩/82

日常生活中的拉动式补货/84

丰田的看板系统：在必要之处采用拉动系统/84

在通用汽车的培训办公室中使用拉动系统/87

建立拉动系统仅仅是开始/88

关键点/89

参考文献/90

第4章原则4：

均衡生产负荷，做“龟兔赛跑”中的乌龟（均衡化）/91

均衡化生产在少品种生产中的应用/94

在均衡化的工厂里建造半定制住宅/99

季节性铝制排水管的均衡化：有时候需要有意识地建立额外库存/102

在变幻莫测的呼叫中心开展均衡化工作/104

兼顾均衡化与流动：艰难的生意/106

关键点/107

参考文献/107

第5章原则5：

建立标准化的流程，这是持续改善的基础/108

原则：建立标准化的流程，这是持续改善的基础/111

新产品开发的标准化作业/116

强制型官僚组织vs授权型官僚组织/118

星巴克如何运用标准化作业实现更好的顾客服务/120

标准化作业是努力的目标，而不是实施的工具/125

关键点/128

参考文献/128

第6章原则6：

建立“遇到异常立刻停止”的文化，实现内建质量/130

原则：自働化/131

“不是真正的停线？”/133

使用防错来防止问题/135

质量控制简单化，团队参与常态化/137

从质量危机中长期持续学习/139

软件开发中的内建质量/140

内建质量是原则与系统，而不是单纯的技术与工具/143

关键点/144

参考文献/145

第7章原则7：

通过可视化管理来支持决策和问题解决/146

5S的基础：清理干净，可视化/147

物品储存位置的标准化需要稳定的流程/150

工作场所的可视化控制/152

案例：维修零件仓库的可视化管理/154

可视化管理用于计划和项目管理：大部屋/157

通过人机系统实现IT的可视化/158

关键点/160

参考文献/160

第8章原则8：

建设性地采用新技术，以支持人员和流程/161

计算机处理信息，负责思考的还是人/163

应用最新技术并不是丰田的目标/165

有创造性思维的人改善自动化和设备/167

当丰田模式遇上工业4.0/170

电子壁纸/171

巴特尔克里克市电装物联网的应用/173

电装是如何做的/174

技术会削弱、代替还是增强技能/177

在提高效率与追求最新技术之间取得平衡/179

关键点/181

参考文献/181

第三部分 人员：尊重、挑战、培养团队和合作伙伴，以实现卓越的愿景

第9章原则9：

培养那些能够理解工作、与公司理念一致，并能够教导他人的领导者/184

从内部培养谦逊的领导者/184

培养“第五级领导者”，而不是去物色“第四级领导者”/187

领导力和文化/189

案例：培养丰田肯塔基工厂的第一任美国总裁/191

亲自到现场去观察，彻底理解现状/193

报联相：每日报告、联络和相谈/197

管理的第一性原理：客户至上/198

从有趣的理念到一致的日常行为/201

培养丰田领导者/204

关键点/204

参考文献/205

第10章原则10：

培养那些深谙公司理念的杰出员工和团队/206

仆人式领导支持做增值工作的员工/206

团队成员和团队的力量/208

在丰田仓库里培养团队：这不只是一个一分钟的提议/214

重振丰田英国的现场管理培训体系/215

通用汽车团队的形与神/222

赫曼米勒如何重视培养班长和组长/223

用内在奖励、外在奖励还是两者兼顾来激励团队/230

信任是尊重员工的基础，工作保障和工作安全是信任的基础/232

员工驱动持续改善/235

关键点/235

参考文献/236

第11章原则11：

尊重价值链中的合作伙伴，提出挑战并帮助它们改善/237

供应商伙伴关系/238

尊重价值链中的合作伙伴，提出挑战并帮助它们改善/240

和供应商合作的同时保持自己内部的能力/243

与供应商合作，共同学习TPS/244

与经销商合作，通过教导，而不是强迫/247

除了供应商，丰田还努力与服务提供商和所在的社区共同学习、和谐共处/252

建立一个广义的学习型组织意味着授权他人/254

关键点/256

参考文献/257

第四部分 问题解决：科学地思考和实践，实现期望的未来状态

第12章原则12：

深入观察，不断学习（PDCA），克服每一个挑战/260

学习刻意地应对重大挑战/261

了解现状：问五个为什么/263

互联网时代的现地现物与五个为什么/267

合适的时候，回到科学的“第一性原理”/269

科学思维的障碍以及如何克服/270

丰田工作法培养科学思维/273

培养团队成员科学思维的品管圈/276

丰田套路帮助培养科学思维：什么是改善套路与教练套路/278

案例：ZMO/281

PDCA学习与实施“假设我们知道”的/287

改变行为以改变思维/289

反省在改善中的角色/290

个人学习与组织学习相辅相成/292

学习型组织是不断进化发展的，永无止境/293

关键点/294

参考文献/295

第13章原则13：

在各层级有实现目标的共识，从而确保团队的改善激情/296

方针管理是共同努力实现愿景和战略的年度流程/298

在计划和决策时深思熟虑/300

A3报告：收集集体智慧并将其可视化/303

方针管理和日常管理携手并进/306

TMUK的方针管理/310

案例：西格玛技术公司与丰田套路一起使用方针管理/317

方针管理是组织学习的流程/324

关键点/326

参考文献/326

第14章原则14：

通过远大的战略、一些大跨步和很多小进步来学习如何实现未来状态/328

震撼世界的普锐斯/333

对比丰田和特斯拉的战略/338

丰田的自动驾驶汽车战略/343

竞争性文化价值和战略/346

战略和执行不是观看体育运动/351

关键点/354

参考文献/354

第五部分 结论：深思熟虑，建立进化的组织

第15章建立精益学习型组织：从丰田模式中获取创意和灵感/358

追求舒适的本能会倾向于机械性的实施/359

科学地实现精益转型/362

如何打败熵这个恶魔/366

获得成功的根本：文化变革/371

高层刻意地自下往上构建文化/375

是否值得长期承诺和努力/379

关键点/381

参考文献/382

附录14项原则的执行摘要与评估/383

丰田模式不仅仅是技术与工具/383

14项丰田模式原则的总结/385

术语表/391

致谢/396

作者简介/403