哈佛商学院最受欢迎的领导课（全球知名商学院经典课程系列典藏版

哈佛商学院卡普兰教授提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。《哈佛商学院最受欢迎的领导课》的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。
领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。

推荐序
教育改变命运，我们改变教育/郑毓煌

前 言
领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题/罗伯特·史蒂文·卡普兰

第一章 设定愿景与要务
当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向，这样抵达目的地就容易许多。

清晰描绘企业愿景
重要的不只是金钱
愿景的棱镜效果
实例：清晰愿景带来的力量
即使是街角餐馆也有愿景
构筑共同愿景

定义关键要务
一种模式并非适合所有
传达和再三传达都很重要
动力与变化
重要基石：要紧的事先做

建议后续步骤

第二章 时间管理
当领导者进退维谷时，他们利用时间的方式经常难以和业务上最迫切的需求相互匹配，而这通常会导致真正重要的方案没得到足够重视，整家公司的运作逐渐偏离正轨。所以，领导者根据愿景和要务分配时间至关重要。

时间最宝贵
计划、追踪并评估时间
说“好”的代价
时间与要务的匹配
将待办事件分门别类
打破利用时间的方式
领导者的时间管理及其效应
领导者的矛盾信息
这份工作适合我吗？
给员工的管理练习
时间配置要保持动态
正视并克服脱节问题

建议后续步骤

第三章 给予反馈，接受反馈
很多领导者都会宣称，培养人才是公司成功与否的关键。尽管说得很对，但现实生活中许多公司及其领导人在这方面的表现都很差。高效的领导者不但本身就是好教练，同时也会主动为自己寻找教练。

接受教练挑战
反馈意见：强有力的管理工具
给出反馈意见的常见障碍
创造教练制环境
寻求来自下属的反馈意见
接收来自上层的反馈意见
善于学习的企业文化

建议后续步骤

第四章 接班规划与工作授权
领导者肩负的重任中，其中一项便是“把对的人放到对的位置上”；换句话说，吸引、招募、培养人才，以及恰如其分地将这群人才放到重要位置上，对大部分公司而言是至关重要的成功要素。面对终将退位的现实，领导者需要拟出完善的接班规划。

培养接班人
危险指标：朋党式领导团队
部门的人才真的不够多吗？
领导力工具：接班规划
提拔领导人的考量之一：是否培养了接班人
稳健接班流程的优势
发展有利于接班规划的文化
领导是种团体运动
无意中出现的决策挡路人
领导者身后的影子
滑向未来

建议后续步骤

第五章 为你的团队把脉，做出相应调整
许多成功的公司都会经历一段达成重要目标的完美时光，但是迟早有一天，某件事情会打乱特有的节奏，导致公司或轻或重地偏离正轨。刚开始可能不明显，要过一阵子才会发现，但挑战已悄悄扎根。所以，领导者需要适时鼓起勇气，重新评估你的团队。

案例：打造非凡的科技公司
如履薄冰是好事
定期更新行为模式
“该做什么”和“要怎么做”
案例：施乐公司的防微杜渐
从经济大衰退中学到的一课
开足马力，继续调整
公司特别小组：没有什么是不能批评的
领导者也会与现实脱节
定期进行契合度分析
跳出“集体思维”
领导力的两项考验

建议后续步骤

第六章 领导人要成为团队的典范
领导者既是愿景家、教练/导师、组织架构师，还是推动变革的主要力量。此外，领导者可能还要扮演“睿智船长”的角色——纵然无人能知前方会出现什么，你仍愿相信船长有足够的能力领航前行。

他人如何看待你
言与行：你的言行一致吗？
自我探索的过程
不吝分享荣誉
从180磅的主管到800磅的大猩猩
你珍视何种价值
临危时的抉择
破解压力源
推卸责任的代价
协助下属
成为典范

建议后续步骤

第七章 发挥你的潜能
如果你要成为一位优秀领导者，你必须深刻了解自己，并有意识地将你的特质与性格融入日常工作中。卓越的团队之所以“卓越”，是因为领导者愿意将自身特性融入工作中，并且也鼓励员工效仿。
了解你的优势和不足
终生学习者
认清你的热情所在
发挥工作激情
培养适合自己风格的高效领导力
写下来很有用
倾听真相
将自信与公司信念结合
相信公平
偏离轨道：不是首席执行官，而是“愤世嫉俗官”
为公司注入能量
公平环境带来的正面效果
领导力的精髓
拒绝恐吓式领导风格
谨慎行事也有风险

建议后续行动


第八章
统整所有概念，迈向优秀领导力 215
带领一家公司是非常消耗精力的，甚至用“一团乱麻”来形容也不为过。因此，许多领导者难以抽出时间反思重要议题，也就不令人惊讶了。但是，领导者迫切需要停下来反思，别错过先发制人、把握诱人机会、做出重大改变好让公司（以及自己的职业生涯）往前进的黄金时机。

时间与资源要用在刀刃上
你不需要知道所有问题的答案
养成探询的习惯
创造生活中的反思空间
懂得反思的公司
迈向未来

建议后续步骤

附 录
高效领导，发挥潜能—不可不问的关键问题

致 谢 239

罗伯特·史蒂文·卡普兰(Robert Steven Kaplan)，毕业于哈佛商学院，平衡记分卡(Balance Scorecard)的创始人之一。哈佛商学院高级副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。 卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22年并担任副总裁；担任印达巴(Indaba)资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人；全球公益创投企业(德雷珀·理查兹·卡普兰基金会)联合主席；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。