增量绩效管理:构建以产品为核心.基于增量产出的管理体系

"1. 这是企业面向优质客户，细分产品策略，建立一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励的精细盈利模式，实现减人增效加薪的机制，是突破成长瓶颈，即学即用即实践的一本书
2.企业经营的本质应该回归到以产品为中心，实现市场成功、财务成功和核心员工提升能力涨工资的三个经营目标，同步建立如何挣钱、如何分钱、如何花钱的机制。
3.企业应该取消按收入或体量进行的提成制，改为按毛利以内部虚拟核算比例结合增量计算的开放式费用分包制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。
4.并不是客户满意度越高越好，企业应设计产品包、工具包、服务包和礼品包，根据不同的客户配置不同的产品策略，对高端客户要提高满意度，对低端客户要避免过度服务。
5.企业应该建立产品线和资源线，产品线管理绩效，资源线管任职资格能力提升，组织KPI和预算分层，公司为一层，产出线（产品线和营销）为二层，产出节点为三层，节点是一切预算和绩效的基础。
核心员工的个人IPI要分为五类，强调战略控制点作为开关指标，强调毛利作为组织指标，强调个人独特增量贡献作为个人增量重点指标，同时将人员培养、部门体系建设作为部门指标，并将必须完成的工作、文化建设和关键事件里程碑作为防火墙指标，以实现基于组织战略和绩效之上的个人独特增量贡献和能力提升。"

本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式” 或“烟囱式” 的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首优选行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制节点，聚焦配置资源并针对核心员工设计增量绩效，提升任职资格和能力，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，并通过经营分析和预警让企业在不断解决优质客户问题的同时，不断纠偏，持续成长。本书可有效帮助企业建立系统管理思维体系，突破瓶颈，实现增量。

"周辉：
南益阳人
毕业于北京航空航天大学
北京楚星融智咨询有限公司创始人
清华大学客座教授
华为公司研发管理体系的首批构建者，增量绩效体系的创建者
历任华为公司交换机产品线副总经理、项目管理部总经理、研发干部部副部长、数据通信行销部副总监、产品计划部总监、产品线管理副总裁，离开华为后曾担任青牛软件CEO"

第一章 企业战略的首要任务是活着 建立可持续增长机制
企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。
第一节 企业战略的首要任务是活着，可持续成长
企业战略的首要任务是什么
如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为
第二节 企业如何可持续增长
评估企业可持续增长的指标
企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏
企业如何提升人均毛利 实现增效减人加薪
如何评估企业的核心竞争力
企业的可持续增长要同步构建六大体系
第二章 如何构建增量绩效管理体系
增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。
第一节 为什么要建立增量绩效管理体系
企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题
F公司执行增量绩效管理的案例分析
第二节 如何实施增量绩效管理体系
增量绩效管理的定义及内涵
实施增量绩效管理体系的步骤
第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系
为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。
第一节 为什么要建立产品线和资源线
为什么企业越大越偏离客户
如何定义产品线
如何定义资源线
产品线和资源线在增量绩效管理上如何通过节点有效配合
第二节 如何建立产品线
产品线的设置原则和建立标准
如何划分产品线
如何建立产品线的内部组织
第三节 如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构
如何进行企业活动的组织分层
如何建立面向客户以产出为中心的公司组织架构
第四章 基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型
建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。
第一节 如何针对细分市场构建产品
如何评价产品的成功
如何选择要进入的增量细分市场
如何构建面向细分市场的产品开发模式
第二节 如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略”
如何针对细分市场进行客户分类
如何实现一客户一产品一策略
第五章 如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI
规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解,尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。
第一节 增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程
传统目标规划和预算及组织KPI制定面临的问题
增量目标和开放式预算及组织KPI制定的运作管理流程
各步骤概要说明
增量目标和开放式预算及组织KPI制定的业务执行流程
第二节 如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标
如何确定公司的三年规划及年度计划
如何设定增量目标
第三节 如何进行开放式预算和增量式核算
开放式预算的定义
开放式预算的层次
如何制定鼓励增量的产出线预算
如何制定支撑增量产出的部门预算
增量开放式预算对各类人员的要求
第六章 如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理
绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。
第一节 基于产出的增量薪酬结构
传统的薪酬与绩效管理的误区及解决办法
增量薪酬结构定义
为什么要设置安全收入与归属收入
为什么工资包要设置年薪制
为什么要取消收入提成制而设置增量激励
为什么要设置KCP
为什么要设立持续增长奖
为什么要设立增量活动激励
第二节 增量薪酬结构与绩效管理的关系
绩效管理的四种模式和五种手段
增量薪酬结构与绩效管理四种模式和五种手段的对应关系
第三节 如何进行组织KPI和个人IPI的管理
KPI的分层及与IPI的关系
如何将组织KPI指标进行路径分解并明确到IPI
如何进行个人IPI考核
第四节 如何进行任职资格管理？
任职资格定义
任职资格与薪酬包的关系
任职资格的认证流程
任职资格的主要应用
第七章 经营分析和预警
经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。
第一节 经营分析预警的定义和内涵
为什么要做经营分析和预警
经营分析预警常见问题
经营分析的方法和流程
第二节 如何进行经营分析和预警
如何建立预警原则
如何进行关联分析
如何进行问题定位
尾言及鸣谢

    "2018年4月，烽火发布年报，2017年营收达到210亿元，从2011年的50亿元，经过2个阶段，6年改革，翻了两番。同月，恰逢习主席视察烽火，烽火与大唐合并成中国信息通信科技集团，以烽火为中心，总部分设在武汉和北京。随后，国资委提出央企工资包与收入增长可以相匹配，央企改革拉开序幕。
烽火的成功证明建立三六三体系，细分客户，建立产品线，构建增量绩效和开放式预算及任职资格管理体系，IPD才会更快地落地和产生效益。
在此，我首先要感谢烽火与融智咨询改革项目组的所有成员，尤其是何书平总裁对增量绩效管理体系的支持，对管理改革项目的亲自参与。也一并感谢中电29所、启明星辰、广联达、东阿阿胶等数十家公司的项目组成员，让我们通过实践来设计和验证了三六三模型及“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”精细盈利模式的实用性，更进一步增加了融智为各细分领域培养很好企业做系统咨询的信心和对赌的资本，尤其是对国企和央企的改革。
现今，几乎所有的企业都在学习华为，但华为大规模的员工持股和大手笔的花钱几乎让很多企业望而却步。其实企业是一个演进的生命体，在不同的阶段有不同的问题，也存在不同的发展模式。企业学习华为不应该盲目照搬，而应该回归到产品经营，先建立三六三系统管理架构，在经营中不断解决管理问题并完善体系，不断地寻找增量市场，构建增量产品，创新核心技术，通过开放式预算和增量绩效管理及任职资格管理体系建设，实现组织绩效和个人薪酬及能力的同步提升。如果能做到这些，企业即使不学习华为也能基业长青。
本书在正式出版前正逢美国制裁中兴，更进一步证明了企业不能单纯看规模，更应该看毛利，提高毛利很基础的要素是必须有核心技术支撑核心产品，并解决客户的痛点。下阶段我将继续按照我在《产品研发管理》尾言的承诺，加快完成《核心技术管理和研发体系建设》《基于组织绩效和增量产出的任职资格管理体系建设》《如何成为好的产品经理》等系列丛书。
本书主要面向董事长、CEO和产品线总经理，以及懂经营的人力资源经理和财务经理。因此本书比较概要，后续将分别编辑案例集，并进一步推广到在线教育，进行更详细地阐述和交流。
衷心地希望所有学习此书的企业能有收获，为实现融智“在每个细分领域培养一个走向世界的华为”的愿景目标而共同奋斗。

周辉
zhouhui@rdmu.com.cn
2018年8月20"

"序 企业的竞争归根结底是管理机制演进的竞争
所有的企业首先必须回归产品，以产品为基石发展。
当企业有了一个核心产品的时候，企业的竞争归根结底就回归到了管理的竞争，机制的竞争。
管理和机制的竞争不是盲目引进职业经理人，不是盲目学习某种模式的竞争；也不是某一个职能部门孤岛式建立体系的竞争，而是先建立系统框架，在经营中不断解决问题，同步提升组织绩效与个人能力，分步迭代，完善体系的竞争；是组织绩效与个人独特贡献和薪酬及能力同步提升相结合共同发展的竞争；是分层解决挣钱、分钱、花钱三个问题的管理机制逻辑演进并不断完善的竞争。

评估管理系统和机制成功的唯一标准是企业可持续发展，企业可持续发展必须分步实现三个目标：
1. 产品的市场成功
企业应该细分客户，面向优质客户解决客户的问题和痛点，充分分析竞争，构建产品卖点，让客户满意的同时占有市场份额
2. 产品的财务成功
企业不能单纯为规模而规模，为市场份额而市场份额，必须在确保一定份额的基础上持续盈利。企业应该充分分析产品的采购成本，制造成本，研发成本及管理成本，分析毛利率，通过核心技术提升毛利率，通过开放式预算和增量式核算降低管理费用比例，并确保未来新技术、新产品、新客户、新区域的战略投入的同时，还能保持比行业略高的净利润率
3. 核心员工提升能力，涨工资，确保安全收入和归属收入
企业应该通过任职资格建设，提升核心员工的能力，首先要确保员工的安全收入，并通过核心员工的增量目标及独特贡献指标，在提升组织绩效的同时，同步提升员工能力与薪酬，确保核心员工有归属收入，实现减员增效加薪。

企业要实现以上三个目标，必须以优质客户为中心，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式的系统思维，在经营中不断完善管理体系并迭代和演进。
本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式”或“烟囱式”的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首先进行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制点，聚焦配置资源并针对增量核心员工设计增量绩效，提升任职资格能力，通过经营分析和预警让企业在不断地解决优质客户的问题的同时，不断纠偏，持续成长。
本书具体的核心思想是：企业先回归产品，先建立一个基于产品经营的系统管理框架（“三六三”模型），通过以下八个步骤优化迭代，在经营中不断完善系统管理框架直至建成体系。
第一， 先梳理产品，梳理技术，梳理客户，建立技术、产品与客户的映射
第二， 重构商业模式，形成核心技术支撑核心产品，核心产品支撑解决方案，通过优质客户的解决方案的定制带来新的技术需求的正向螺旋式上升的循环
第三， 进行客户细分，寻找增量市场和客户，根据增量市场和客户设计“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励”，明确增量战略控制节点
第四， 针对战略控制节点聚焦配置核心资源，进行开放式预算和增量式预算
第五， 针对核心员工设计增量绩效，并将公司KPI分层，分解至产品线和节点，同步明确至个人的战略开关指标和独特贡献重点指标及部门团队建设指标，确保组织绩效成功之上的个人增量薪酬上升
第六， 通过对核心员工的任职资格的建设，提升能力，并在业务的跨岗位实践中完善经营的经历
第七， 通过经营分析预警发现问题，并共同研讨解决问题的路径，不断对战略进行纠偏和优化
第八， 通过需求和问题管理解决重大优质客户的痛点及问题，提高价值客户的满意度，并不断完善产品包、工具包、服务包、礼品包

本书在强调系统管理体系和机制建设的同时，更强调企业在成长过程中，个体英雄转化为企业领袖的演变，因此，我们将企业的KPI设计分为三层，即公司组织KPI（一级）产出线KPI（二级）产出节点KPI（三级），同时将企业三级KPI分解到产出关键职位的核心个人，实现基于组织绩效之上的鼓励个人独特增量贡献并融合部门人员培养的个人增量绩效指标（IPI）体系，如图1所示，业界称为“周辉组织KPI和个人IPI模型”。
图1周辉组织KPI和个人IPI模型
其中个人增量绩效体系（IPI）包括五类指标：
基于组织绩效的战略指标和财务指标，以及鼓励个人独特贡献和增量的重点指标，和培养队伍及强华管理体系的部门指标，并将文化建设、必备知识、关键事件里程碑作为防火墙指标。
核心员工首先必须完成公司的战略指标——开关指标，确保战略控制点目标完成
员工所有的绩效薪酬来源于毛利及增长率——组织指标，确保毛利目标完成
核心员工必须有独特贡献和增量活动——个人重点增量指标，确保个人独特增量完成
核心员工必须完成部门团队贡献指标——部门KPI指标，确保团队能力提升及体系建设
员工必须遵守文化、掌握必备知识，按时完成关键里程碑——防火墙指标，确保个人基本目标完成和个人必备职责的最低指标要求。
越是经济不景气时，越是有核心技术和好产品及管理好的公司彻底摆脱低层次竞争对手的时机，不经历几次严冬，行业得不到净化，产生不了优秀的企业。
衷心地希望本书能帮助企业建立系统管理思维，细分客户，针对增量客户聚焦配置资源，通过任职资格和设计增量绩效实现核心员工的能力提升的同时，个人薪酬待遇匹配增长，确保组织绩效的成功，突破成长瓶颈。
更希望本序言不是一篇推荐新书的序言，而希望能像我的第一本书《产品研发管理》一样，读者相互推荐，实现互联网思维的C-C的模式。
周辉
2018年7月15日
导读前言：构建增量绩效分配机制，回归企业产品经营本质
——为什么提前写这本书

为什么企业发展到一定程度会停滞不前？
为什么企业规模越大越不挣钱？
为什么企业人越来越多，人均利润却持续下降？
为什么企业产品越来越多，每一个产品的竞争力却在下降？
为什么老员工薪酬越来越高，却失去了创业的激情？
为什么企业创新越来越难？
为什么新产品、新客户、新区域的发展越来越困难？
为什么推行了IPD、KPI、OKR及阿米巴，甚至STE战略解码，企业效率仍然很低？
……
……
企业发展到一定程度，必然会遇到成长瓶颈。
尤其是2016年以来，全球社会应对金融危机，很多企业无所适从，业绩无法增长，成长的瓶颈无法突破，企业界感觉一片茫然，企业的出路到底在哪里？如何突破企业成长瓶颈？

一部分企业开始追寻互联网，一部分企业开始工业4.0探索，而很多中国的企业选择改进管理回归产品，进行管理改革，开始学习华为，加强自主研发，加强自主投入开发产品，推行IPD，甚至有的企业直接聘请华为的高管或者选择华为系出来的咨询公司进行完全模仿照搬华为的体系建设。
但为什么这些企业推行管理和学习IPD，大部分都感到无法落地，甚至带来很多问题呢？主要有以下一些原因：
1、 不按企业发展阶段盲目学习现在的华为，导致为管理而管理
2、 孤岛式的解决管理问题，模块式的推行，导致系统之间相互不关联
3、 越来越复杂的流程，导致工作效率大幅降低，管理能力表面提高了但经营的问题无法解决；
4、 没有推行任职资格，在员工能力不足的情况下，强制要求员工按照华为或某种模式运作，导致员工怨声载道，表面应付；
5、 片面强调跨部门团队，而不是先鼓励个体英雄全流程先打通，产生效果后再用流程固化，为管理而管理，导致流程制度和实施两张皮，很多工作为了应付流程制度而做；
6、 要么只关注研发流程，不关注市场和需求，导致产品开发脱离客户需求，要么不细分技术，核心技术不自主攻关而外包，导致核心技术受上游企业控制；
7、 只关注管理和流程的改革，不关注增量路径的设计，不关注目标、预算与绩效和增量的关联，形不成可持续发展的机制；
8、 没有设计个人绩效与组织绩效薪酬相关联的机制，增量和创新的动力源泉缺失；
9、 没有实行基于增量的开放式预算，市场和机会大的产品得不到资源配置；
10、 ……

我一直在反思：
为什么这些企业推行管理落不了地？
为什么这些企业学习华为推行IPD会带来这些问题？
从2006年到今天我从事咨询工作已十多年了，一直在推行产品管理，并倡导华为模式，我咨询的客户不仅有民营企业，更有无法实现个人持股的央企和上市企业，还有更多的是重视核心技术、但交付模式是小批量多品种的军工企业。
这些企业不是华为，无法像华为那样通过高薪和员工大量持股焕发员工的激情，如何让这些企业的员工保持良好的工作激情？如何让这些企业员工也能获取高薪呢？如何让这些不具备华为机制的企业也能快速成长呢？

我通过烽火通信、双胞胎、东阿阿胶、中电29所、启明星辰等数十家企业的咨询，逐渐总结并设计独创了增量战略绩效体系，细分客户，建立产品线，划分虚拟费用包，按比例和增量核算费用，建立开放式预算和增量式核算，增量越多，费用越多，可发放的薪酬包越多，产出单元和员工获得的个人收入越多，同时给核心员工设计五类指标，尤其是个人的战略开关指标和增量活动指标，甚至给增量活动直接设立绩效薪酬，通俗点说是一种内部虚拟股份制，实现了员工在没有股份的情况下还能焕发激情，实现高薪并达到组织绩效与个人薪酬匹配同步增长，解决了企业如何按照自身阶段，融合华为实践，实现IPD落地的同时建立一个持续增长的机制，也使我形成了一套企业系统管理的“三六三”模型，并与相关企业进行对赌，实现了咨询公司与客户双赢，也进一步坚定了在每一个细分领域复制一个华为的我的奋斗目标。

总结起来，其实IPD是保证产品的市场成功和财务成功的商业模式转型的系统思想，不简单是一个管理模式，更不是一个研发内部流程的改革。
因此，企业的管理改革是一个系统工程，要求以产品为核心，横向打通从客户投资 市场需求 产品开发 产品销售及交付和服务的过程，这是IPD的内容。
但纵向必须有一个保证机制，必须在资源配置、绩效和薪酬激励及员工能力提升上匹配，确保IPD落地的同时企业可持续增长。
基于以上考虑，纵向要确保公司战略目标分解到客户群目标，以增量客户群、增量市场来构建产品策略，探寻增量战略控制"