创新在于人,而不是产品:硅谷的人才秘密

中国经济的下一个增长关键，在于本土创新的能力。对中国来说，唯有本土创新才能永立潮头。本书所讲述的12步即刻创新法，梳理了能让读者实际应用的创新方法，创新将不再是毫无方向感的了，而有可操作、可执行的方法。

中国下阶段必然面临人口红利消失带来的问题。人与其具有的创新能力将是中国未来经济发展的重中之重。我们需要现在就把人摆在核心的地位，让每个个体都获得拥有创新能力的秘诀。

本书探讨的十二步即刻创新法，是一种自下而上的创新驱动方式，将是我们未来经济增长的关键点。

每一位商业高管都知道发展的关键在于创新。创新首要关键的是人，因为创造力是一种人类特别的能力，无法被自动化技术代替，因此组织需要现在就把人摆在核心的地位，让每个个体都获得拥有创新能力的秘诀。

本书作者通过其自己参与的大量咨询案例，以及对成功商业模式的深入研究，展示了打造持续创新的企业文化的十二步即刻创新法和人在其中所起到的核心作用。十二步即刻创新法，包括宣布计划、提交创意、任命导师、成立360°指导委员会、保护知识产权、组建团队、明确时间线和重要时间节点、安排才能交换、提供创业培训、发展战略合作伙伴、设定样品展示日、奖励创新者。

十二步即刻创新法为每个组织提供了一种培养创新的思维模式、组织架构和产品开发方法。通过十二步即刻创新法，组织可以接近地发挥创造力和创新能力，激发创新思维模式，同时让管理者创造一种可以提供心理保护、接纳冒险行为和培养人才合作的企业文化，保证企业和个人在未来激烈的竞争中获胜。

【美】黛博拉·佩里·皮肖妮，有名女性商务洽谈平台（ Alley To The Valley）等多家创业公司的创始人， 美国有名媒体评论家。曾获2009年硅谷年度女性创业家，白宫项目大奖等多项大奖。她的事迹被《纽约时报》等多家媒体报导。
【英】戴维·克劳利，沃投咨询公司（Vorto Consulting） 的联合创始人。并专门研究创新过程、精益方法和颠覆性变化。曾任麦肯锡公司咨询师，曾在多家《财富》500强公司担任咨询顾问，致力于研究企业创新、产品开发及商业模式的提升。

目 录
序 言 为什么人更重要
第一章
创新的心理学
董事会会议室里的“炮塔射手”
心理安全和它对你的组织的意义
人才公式配方
第二章
十二步即刻创新法
即刻创新
应对无意识偏见
接纳你的古怪员工
人才公式配方
第三章
反转型组织
公司衍生公司：硅谷模式
一个创造其他公司的技术公司
人才公式配方
第四章
冒险型领导层
去建立信任
集合式思维和创意组合方案
人才公式配方
第五章
“如何”企业文化
造雨人和实施人
颠覆造就的文化转变
人才公式配方
第六章
只需要一个榜样
什么能激活员工
榜样的力量
“只需要一个榜样”的思维模式
我们都是环境的产物
无限的人类
人才公式配方
第七章
走出舒适区
3 000美元预算的魔力
萨克斯的故事
人才公式配方
第八章
请求的艺术
提请求对创新的重要性
营造一个安全的环境
人才公式配方
结 语 信任的真相
致 谢

    十二步即刻创新法

九个月，十二步

即刻创新是一个自下而上的流程，它很适合让公司每个部门的每一位员工都参与进来。我们在沃投咨询公司（Vorto Consulting）设计的流程是一个为期1年的9个月执行、3个月“休息”的十二步即刻创新法。但是，我们曾合作过的一些公司倾向于更快速的模型，也更倾向于半年期的创新流程。通过每年采用一个明确持续的时间线的方式，这种方法能够为打造一种创新文化传达出正确的信息，并让员工形成他们的想法何时、如何能被听到、被执行和被商品化的思维模式。就我们自己而言，我们喜欢在 9 月启动创新流程，因为这个时间可以与返校季衔接，也能让人们利用夏季停工期更深入地实施他们的想法。

即刻创新应该由一支小团队（很多5人）来带领，他们专享的工作就是年复一年地监督这个过程。这个即刻创新小组提供专业技能并对员工进行培训，为了创造高度心理安全的环境而倾听员工的问题，与组织的其他部门连通，同时也为具有创业者精神的人在创造产品原型和有创业需求的时候提供帮助。这支团队可以安排在已有的部门里，比如人事部，或者独立出来。在美国高通公司的案例里，黛博拉有机会观摩了高通公司自下而上的创新流程（ImpaQtTM）。高通公司在全世界有33 000多名员工，但是只有一个5人小组带领着整个公司的ImpaQt TM项目。这个小组的角色囊括了项目经理、技术主管、IT经理、市场商务合作经理，足以满足发明者的每一种需求。

靠前阶段： 构想

靠前步：宣布计划
在开始这种项目之前，公司的高层必须坦率地评估公司目前的状况和社会发展的趋势，这也是管理层团队聚在一起，为决策行为承担责任，表明公司高层忠诚度的时候。即刻创新法会在整个公司被宣布，并邀请员工就相关特定交叉主题（很好是3—5个）进行讨论，这些主题覆盖了公司的全部业务，而且以机会空间、待满足的需求或痛点为中心。交叉主题的例子如万物网（the Internet of Everything），还有一类更宽泛、并着眼于未来5—10年的话题，例如环保主题蓝天（Blue Sky）。即刻创新法也会有一个全员参与的会议，会议上会讨论这个方法从创意提交到设计原型的统筹安排。

第二步：提交创意
即刻创新团队会为创意提交设置一个期限，这给了员工时间去寻找有意愿参与项目的同事，除此之外，也能给他们时间来审查和改进他们的创意。创意会通过内部数据库被匿名提交给即刻创新管理团队，同时，以下信息也会被收集：

创意名称
创意描述
交叉主题类别
机会是什么
你要解决的问题是什么
这个创意会如何让组织从中获益

从这个时间节点开始，提交创意的人就被称为“发明者”。即刻创新管理团队会严格按照创意的质量进行审查（不考虑发明者的级别、薪资水平、教育或专业技能），并会在接下来的几周内缩小入选创意的范围。提交的创意可能有上百个，这取决于组织的规模，但很有可能很后只剩下几个。没有通过创意提交阶段的创意会得到即刻创新管理团队如何改进创意的反馈，以便下一年重新提交。

创意通过审查后，发明者会向即刻创新管理团队亮明身份，并进入即刻创新法的下一步。在整个流程中，不管发明者会在多长时间内参与这个创意，他／她都能通过即刻创新管理团队获得建议、资源和组织内部的人际关系。例如，每一位发明者都会获得一定时间并配备一个至多4人的团队，以及少量的金钱和物料。但是，他们仍然要负责已有的本职工作。我们亲身经历过这种额外的责任，在整个过程中，有几个发明者可能会因为各种各样的原因中途放弃，比如（在继续本职工作的基础之上）这个项目快要压垮他们了，他们没有一支强大、坚定的团队，发明者并没有创业追求。你可以强调：不管结果如何，发明者是在利用公司的时间、金钱和专业技能来学习如何成为一个创业者，这对于想要学习新技能的人来说是个不错的机遇，我们努力把这种机遇看作免费获得像工商管理硕士一样的不错学位的机会。

第二阶段：产品开发

第三步：任命导师

发明者会被指定一名导师，这名导师来自和创意很匹配的业务部门，例如，如果发明者是一个会计，但他／她的创意与公司的机器人部门很匹配，那出于产品开发的考虑，发明者会与一位机器人专家配对。导师和学员有两周的时间来完善创意，并完成一份概念验证的书面计划。

一段时间后，如果创意能继续进行即刻创新流程，发明者会被指定一名创业／商业导师，开始从产品开发、品牌、市场和销售的角度探索各种可能性，并在公司当下或未来运营的情境中考虑该创意。

第四步：成立360°指导委员会

为了让那些对创意的商业价值产生兴趣的人开始从公司的角度审查创意，需要成立一个360°指导委员会。委员会的每个成员都一定来自对创意成功有帮助的部门，包括但不限于法律部、产品设计部、技术部、市场部和销售部。委员会定期开会，而且很初的任务就是审查每个发明者的概念验证，然后，他们会亮绿灯，让创意进入下一个阶段。一旦概念验证获得批准，委员会会鉴别所有为了进一步推动创意所需要解决的职能问题和相关举措。这个阶段通过的创意会得到来自指导委员会的反馈。

第五步：保护知识产权

在这个阶段，任一及全部知识产权—专利、商标、版权和与商业机密相关的申请工作都应该由公司的法律总顾问或法律团队来完成。发明者会和法律团队一起润色语言来多方面地保护创意、发明者和公司。如果产品或技术有市场，这对于发明者和公司都是一种保障，保证了两者在创造新事物时付出的辛苦、时间和投入的资本会得到回报。知识产权的无形资产被认为是一种珍贵的资产，因为如今创意可以被授权使用，也可以被购买或卖掉。

第六步：组建团队

发明者有一次机会可以组建一个包含 4 名内部员工的团队，这些员工会大大促进创意的成功，而且一定愿意在日常工作的基础上额外地为创意工作。这个团队应该具备所有所需的专长和互补的知识和技术。他们应该被批准用 3 个月的 20% 时间（每周 1天）设计产品原型或新产品线。而且，这个团队会得到一笔数额很小的预算（比如很多 3 000 美元），用于购买制作产品原型所需的材料和零件。在这段时间内，发明者会学习如何组建一支共享相似价值观和相同目标的团队，以及认识到团队内部的化学反应对创意的成功来说有多重要。即刻创新管理团队的作用是对发明者进行团队教育，或者请来外部专家教会发明者好团队的价值和组建这种团队的方法，因为团队能决定创意的成败。

正如前文所说，每一个队员仍需继续完成其本职工作，并利用额外的工作时间（下班后、周末、假期）来完成本职工作和创意的产品原型。在发明者无法组建团队的情况下，即刻创新管理团队会与人才开发的人事专员一起寻找可以在项目团队里工作的人。

第七步：明确时间线和重要时间节点

发明者被指定了一名创业／商业导师并定期与其见面，这名导师可以帮助发明者清晰地指出产品发布过程中所有必要的产出和时间节点。在这个阶段，有很多可能决定创意成败的未知因素，而且，依照精益创业的方法，创业者和导师应该设计一个可以解决所有未知因素的方案。例如，会存在消费者是否愿意接受新产品或服务的问题，所以方案应该包括产品原型在测试市场投放后的一个学习周期，以此来检验所提出的解决方案的接受程度。再如，也许有一个关键的技术需要证明是可以正常应用的。在这一阶段，时间线和重要时间节点可以识别这些未知因素，并用可证明的假设来考量这些因素，而这些假设是可以用精益学习周期来检验的。

第八步：安排人际关系／才能交换

即刻创新团队帮助发明者与职能很匹配的部门搭建起沟通的桥梁，并促成项目期间发明者与这个部门的全程或某一阶段的才能交换。在之前提到的例子里，如果一个发明者白天是会计，但在周末是机器人业余爱好者，而且他／她的强大创意很有可能让公司获益，那么他 / 她理应在特定的时间内待在机器人部门。才能交换很好有效，因为这是一种可以帮助发明者强化创意的好方法，也能留住那些很好有潜力的员工。

第三阶段：学习如何成为一个创业者，并设定商业模式

第九步：提供创业培训

发明者也许在他们的专业领域或爱好领域很好出色，但他们对如何建立新创企业一无所知。即刻创新管理团队现在会安排发明者加入创业的“新兵训练营”，发明者在这里可以学习商业运作，包括但不限于制作财务文件（损益表、资产负债表等）、销售预测、毛利率及基准利率。公司也会额外请专家来指导设计思路，或者更深入地教授精益方法，以帮助发明者实现产品的原型设计和产品的交付使用。正是在这个阶段，发明者会全身心地与创业导师交流，这样他／她就可以更全面地思考加快将创意投放市场的速度的方法。

第十步：发展战略合作伙伴

发明者再次联系 360°指导委员会，开始寻找可能会对创意感兴趣的内部或外部潜在的合作伙伴。委员会的使命就是与发明者和个别导师（产品开发和商业导师）合作，提供指导，以及向公司内部的部门和外部的潜在合作伙伴展示创意。所有这些都是为了在展示日之前吸引到更多的注意力和兴趣。

第十一步：设定样品展示日

样品展示日的目的是为创意寻找愿意投标且把创意结合到某个具体业务部门的赞助人。展示日看起来像是典型的高中科学博览会，对创意的商业价值有兴趣的人会游走于展位之间，查看每一种样品，然后考虑这些样品是否有可能被纳入他们的业务里。发明者及他／她的团队会对很好的产品做“电梯游说”，并说出为什么他们相信这个产品应该被纳入公司的某一业务部门。对样品感兴趣的人离开时应该很好想要把创意纳入自己的部门，或者至少想要和发明者继续交流。在现场或者离开现场后不久，他们会就每个样品填写一份调查问卷，并回答如下一些问题：

你给这个创意打几分
你有兴趣成为一位赞助人吗（在你的业务部门里采用并改进创意）
如果你对这个创意没兴趣，请详述原因
你会如何改善这个样品

在展示日之后不久，即刻创新管理团队会宣布被业务部门采用的创意，支持创意的损益表，创意进行商业化的时间表和方案。如果没有业务部门的赞助人采用创意，那这个创意会保留在即刻创新项目中，并会继续研发，或者和非进行中的项目数据库里的创意放在一起。公司可能会设立一个风险投资基金来提供额外的资助，如果创意没有在公司内部被某个部门采用的话，风险投资基金可能会将创意商业化。

第十二步：奖励发明者

对于那些创意已经被业务部门采纳的发明者来说，他们现在将决定是留在现在的工作岗位上，还是继续将他们的创意商业化。如果发明者想继续自己的创意，他们会和投资人商讨出一个方案，准备额外的人才和预算。正如之前提到的，公司会用创意的股票奖励发明者，发明者的团队也会因他们的参与得到认可和金钱方面的奖励。

接下来会发生什么

即刻创新法的成果应该是出现一组新的业务组合和几位商业新秀。接下来怎么办？你让每一位发明家选择是继续做现有的工作，还是继续推动创意商业化。如果发明家想维持现有的角色，你还有 4 名队员可以敲打一下，让他们帮忙在采用了创意的业务部门推进这项创意。

每年重复即刻创新法应该能够带来一种希望：员工也可以变成股东，并因此为公司贡献更多，去开发能为公司带来巨大价值的东西。即刻创新法提供了一种环境，让员工可以自由试验，将参与创新全员化、大众化，同时在这个过程中认可并奖励为组织带来新鲜想法的个体。这个过程让公司勇于接纳创新，并将创意进化到下一阶段。正如农民每年收成的增长与每年种下的新作物有关，一个公司的发展也要依靠对新业务的持续培养。

序 言
为什么人更重要

你所在的组织属于哪一种？ 是其中的每一位成员都在拼命地挤进头等舱，还是大家都在努力让这趟列车开得更快？这个问题看起来似乎无关紧要，但其实象征着我们所在的组织内部，甚至是整个世界正在经历的变化。我们要生活在一个充斥着贫富对立、 “命令”与“被命令”的紧张感的世界，还是一个大家共同前进的世界？这个疑问点明了被权力、贪婪和控制欲驱动的人与创新者之间的分歧。后者认为应该把让大家提出新想法、新观点和大胆发明的机会民主化、大众化。创新者建立的组织将人放在最重要的位置，其做事方法是为人提供支持、鼓励和心理安全而设计的，让组织能够发挥成员的天赋、热情和兴趣。在本书中，我们提倡以人为中心的组织。在这个组织里，所有人都在通力协作让这趟列车加速，而不是只关注抢头等舱的车票。

组织和人才的公式
想象一下，作为一个经理，你看着与你共事多年的员工的双眼，告诉员工他们的工作岗位被撤销了，公司不再需要他们，他们的工作前景将陷入一片混乱。想象一下这种事将发生在你45%的同事被自动化技术替代的世界。这个数字是麦肯锡公司估算出的可以被现有自动化技术替代的工作的比例。
基于这个预期，数以百万计的人工会被取代，为什么我们依然对未来如此乐观？为什么我们会认为未来的世界会提供更多让我们实现自我价值的工作，而不是更少？在未来，人类独有的创新能力会消耗大部分工作。此外，因为这个世界变化的速度超越以往，对创新的需求会比今天更高，而非更低；公司需要创新的速度会加快，而非变慢；公司需要的创新型人才也会比今天更多。在未来的社会里，公司需要做出改变以更加充分地激发员工的热情和兴趣。
但是，因为现代公司的等级制设置主要是为了完成更多的工作，而不是激发新想法，未来的公司需要不同的组织方式—它们需要用不同的思维模式来看待员工和业务流程。可以确定的是，像那些在其他急剧变化的时代里没有成功实现飞跃的公司一样，无法改变运作方式的公司总有一天会消失。

我们对金字塔结构的痴迷从何而来
1911年，在工业革命的后半段，弗雷德里克·温斯洛·泰勒，一个热衷于组织效率的机械工程师，出版了《科学管理原理》。这本书鼓励管理者把员工看作专业的、可以替代的元件，就像转轮上的齿轮。通过研究人们利用时间的过程和方式， 泰勒发明了“泰勒制”—一种让管理者可以“确保雇主利益最大化”的方法。将员工当作一种资本资产来看待的确有一定的吸引力，因为这为管理层提供了一个非常清晰的定位。在工业生产的年代，完成更多工作的基本方法围绕着调动更多的资本和人员展开，泰勒制似乎比较符合高管们的想象。泰勒制几乎不关注员工的想法、感受和愿望，它在大半个世纪甚至是更久的时间里，奠定了美国管理实践的基调。
当时，泰勒制是极为成功的模型，一部分是因为它制造了恐惧—对失去工作的担忧能推动员工完成工作。但是在
1924—1932年，美国国家研究委员会主持的霍桑实验在泰勒制基础上，主张工人并不是机器，而是有感情、有主观愿望的活生生的人，工资仅仅是激励员工努力工作的诱惑之一。尽管有这种新见解，很多公司还是维持着典型的命令–控制型结构。

质量即工作的乐趣
在1950年，W.爱德华兹·戴明，一位工程师和管理顾问，在日本科学技术联盟发表了演讲，并宣讲了“质量管理”的概念，该概念最基础的原则就是利润来自老顾客。因此，员工应该将重点放在制作最好的产品上，而不是管理层强制要求的销售定额。“质量即工作的乐趣”这一概念表明了当个体的想法、感受和愿望被尊重且被考虑的时候，生产力会增加。可能是历史的巧合，戴明的大半职业生涯都在改善日本工业，作为第二次世界大战结束后日本重建工作的一部分。与此同时，在美国，麦肯锡公司的管理顾问马文·鲍尔也在哀叹为传统等级制模型找到替代品的难度之大。
尽管泰勒制的很多潜在假设已经被彻底颠覆，但它仍被证实是一种很难改变的组织标准。那些领导等级制的人更倾向于沿用老规矩和20世纪的命令–控制型流程。在一些行业中，当组织里专业的“齿轮”—员工，为了满足某一精确的商业需求而被调整后，这些公司会运作得非常顺利，但也仅限于这些员工服从于这个特定过程的时候。这意味着等级制、以恐惧为导向的和以控制为基础的组织可以维持现有地位，因为它可以成功完成正在做的事情。但这个世界已经变了。

流体经济：从线型到指数型
正因为当今世界的丰富多样在1 000年、100年甚至是20年前都是难以想象的，未来世界会以令人难以察觉的速度变得比今天我们所认识的世界更有流动性、更有活力。在本书中，我们将这种迅速变化的节奏，甚至是持续的颠覆称为“流体经济”。
对企业成长本质的研究表明，企业成长最原始的驱动力是向新兴且发展中的市场扩展，而不是增加在现有核心市场里的占有率。在流体经济里，所有经济领域都已经到了可以被瓦解的成熟时机，公司想要保持长久的发展需要持续不断地去开拓新的经济领域。
现在，在传统金字塔式的管理方式和以知识工作者为主的创新型经济之间存在着相当大的断层。从定义来讲，知识工作者拥有管理层没有的知识，而且受聘的理由往往是为公司创造新的智慧并让公司受益。所以，管理层必须鼓励组织迈向新的且往往是未知的领域。在这个领域里，员工的待遇好过机器里的齿轮。
很明显，当技术进步的速度从线型变成指数型时，人们从事的工作类型会发生变化。IDEO（知名创新设计公司）的首席执行官蒂姆·布朗和密歇根大学教授杰弗里·莱克尔等人已经开始讨论一些组织性需求需要根据迅速的变化做出调整，并提出了应对的策略。在流体经济里，拥有有能力、智慧，且能快速应对市场变化的人才会比开拓新市场重要得多。在这个信息自由流动且基本上不需成本就可以创立新创企业的世界里，很容易有自命不凡的新手竞争者去抢占你认为你已经拥有的市场。

为什么增长很难实现
麦肯锡公司对高管的调查显示，对高管们来说，公司的成长是最突出的挑战，经常比战略计划、运营效率、营销推广和品牌建立等都重要。同一调查表明，注重创新的公司能够更好地成长、创新，也能有更佳的投资回报率。同时，能产生良好收益的公司不仅能把钱还给股东，还更有能力投资员工的支持度和满意度。这种公司的表现及其相应补偿员工的能力差距非常明显。总统经济顾问委员会的贾森·福尔曼和布鲁金斯学会的非常驻高级研究员彼得·奥茨扎格已经用过这种差距来解释过去30年众说纷纭的收入差距的增长。仅有一小部分公司通过新生意获得显著收益。对高管的调查表明，仅有6%的高管对公司创新的成绩感到满意。这些事实指向了正在创新、成长且培养员工的公司与其他公司之间的差距。根据福尔曼和奥茨扎格的说法，自1990年起，公开上市的非金融公司较普通公司有非常巨大的进步。如果不考虑商誉，这些资本回报率排名前10%的公司，比排在中间的公司要出色10倍，而这在几十年前还仅仅是3倍。所以，一些公司似乎开始响应正在变化的世界了，而且真真正正地开始从中受益。但当商誉也被考虑在内时，差距就没有那么明显了。一些公司似乎尝试通过并购或收购来应对挑战，不过，尽管购买创新是有用的，却没有自内培养创新那么有效。
关键在于，你是选择良性循环还是恶性循环。如果你能成长和创新，你会更好地照顾你的员工，并且招募到最有才能的员工，这会再帮助你进行创新；如果你不能做到这些，你的公司很可能注定要进入漫长而缓慢的衰退期。
这个世界已经变了，管理方法为什么还没变呢
可怕的是，尽管有近一个世纪的无数对领导力和企业管理的洞见和研究，但真正对综合管理实践的变革性观念的持续影响一直很有限。尽管在 2005—2012年间像百思买公司提出的“只关注结果的工作环境”（ROWE）的一类先驱想法一度非常成功，但最终往往会被推行这些观点的组织摒弃，官僚组织迟早会恢复它们最擅长的官僚行为。正是这种“自动驾驶”的想法在阻止组织成长。你可能会好奇，超越命令–控制模式，并让员工更加自由、有创造力，还能提出新想法的进步有什么可恐惧的？更让人头痛的问题是—为什么改变这么难？
《领导者的全新管理指南》一书的作者史蒂芬·丹宁与我有邮件往来，他提道：
事实证明，达到可持续的创新是不在大部分领导者预料之内的更棘手的问题。等级制官僚主义并不是一套线性的机制，无法通过实施已证实的补救性措施来一步一步改善……等级制官僚主义实行起来更像灵活多变的病毒，能够稳定地针对环境做出改变，最终被打败，然后进行自我修复，再恢复初始状态，有时甚至能比以前更有侵略性。
丹宁的观点提醒了我们该如何应对很多社交、经济和金融问题：当问题的性质严重时，它们表面上看来是无解的，所以我们几乎什么都不做。举个很简单的例子，在你给你的孩子报了钢琴课的6个月后，你发现你的孩子并没有比6个月前弹得更好。你认为这是谁的错？你会怪那个非常受尊敬，而且天赋异禀并精通钢琴的名师吗？你会责备你的孩子没有按照老师的要求每天练习30分钟吗？是钢琴跑了音，还是琴键很难弹？是你的孩子不专注，不守规矩？还是你会怪自己为孩子挑的练习曲目太难或太乏味？或是钢琴课上课的时间段难以让你的孩子集中注意力？你常常可以发现问题，却很难对症下药。
事实上，在当今世界，自动化技术随时可以取代一切，我们已经提到过如今45%的工作都可以被现在已有的技术替代。在这个世界上，重要的不是对领导者下达的命令的执行，而是员工本身和他们的想法。这就需要一个不同以往的组织，在这个组织里，一线的员工才是所有组织的中心，而不是对那些等级制度中高层的意愿的执行。

流体经济是什么样的
对于那些想要超越别人的人，这个世界已经少了很多条条框框—你不再需要接受传统的教育，然后把自己交付给一个公司，期待着能往上爬。支付员工工资然后期待他们履行职责的日子已经结束了。年轻一代已经不再只想挣工资，他们在大学时就想脱颖而出。通过挖掘员工的热情、欲望和兴趣，那些能够让员工敢于冒险的公司能获得更大胆的创意。能够让员工看到未来将有所收获的公司才会赢，如果不向员工提供心理安全，你的公司是不会也没法赢的。
零工经济的意思是供应商和消费者可以在线匹配服务内容，包括从把某个人载回酒店，到开发非常复杂的计算机算法等各种服务。这种模式需要权衡每个人的技能和天赋。我们期待T型人才可以在流体经济里成功。这些人才可以提供纵向的硬性技能，比如编程；同时也有横向的好奇心，去探索其他的兴趣，例如市场、销售、财务预测和客户移情。比如现在流行的优步兼职司机的模式，一个年轻人也许会从事很多看似毫无关联的行业的工作，但这可以让他们学会各种各样的技能，用不同的视角去看待事物。他们可以利用这些技能让自己更全面—知识更丰富，工作更投入，并最终获得自我满
足感。
正如传统纸媒被在线新闻媒体的出现所挑战一样，传统高等教育也会受到在线学习的影响。很多学校都在帮助毕业生做好创业的准备，或是帮他们进入谷歌等行业领先的公司从事编程工作。例如，一家总部在洛杉矶的专教计算机科学的大学（Make School），就为学生提供两年制大学课程。Make School的学生不需要贷款或者付学费，只需在离开学校后付给学校头两年收入的25%。除了学术考量，对于为什么孩子要去读传统的四年制大学，你可以有很多理由，但现在的孩子学习学术知识的速度比20年前要快得多。此外，较前几代来说，千禧一代和更年轻的一代正在培养能够让他们更早地成就真实自我的兴趣和爱好。
随着越来越多的日常工作可以由计算机完成，人的价值越来越不取决于他们的硬性技能，而是越来越偏向于他们的人性技能。创造力、设计思维和合作力会比大学知名度或专业重要得多。根据Inc.杂志（美国主流商业杂志）预测，在2020年，“想出解决方案、提出想法和做出反应的能力会受到追捧，而且会强迫你”去成为更有价值的人才，不论是作为员工还是创业者。具备跨文化能力和社交能力会非常有利，因为贸易会继续在全球层面开展。

为什么人才公式很重要
我们住在硅谷，这里是世界创新之都，而这里最大的资产和秘密法宝就是人才和他们的思维模式。黛博拉在全世界等级制度最严格的城市之一—华盛顿哥伦比亚特区工作了18年后，在2006年搬到了硅谷。她曾在国会和白宫工作，并担任过美国有线电视新闻网（CNN）和其他全国性广播网的时事评论员。从这段经历中，她学会了做好两件事：让人恐惧（没人比华盛顿的新闻媒体更擅长这个了）和把人分成“我们”和“他们”来削弱信任。人是可以被抛弃的，不管你多么有才华，总会有一个更年轻、更廉价的替代品。
搬到了硅谷的6个月里，黛博拉就筹集到了资金，并在10年内建立了4家公司：内容服务和电子商务的领军企业—“贝蒂的秘密”（BettyConfidential）；全球商界女性领袖的商务洽谈平台—“通往硅谷之路”（Alley to the Valley）；专注儿童教育的游戏公司—“傻瓜天才”（ChumpGenius）；一个正在申请专利的可以有效解决汗渍和异味的内衣品牌—“诺比幽内衣”（Nobiyo Freshwear）。黛博拉相信，就华盛顿的文化和思维模式而言，假如她一直待在那，单单通过得到投资者的信任就筹集到资金是不可能的。于是，她在创业冒险的中途请了个假，写了《这里改变世界：硅谷成功创新之谜》一书。在书中，她浅析了人被赋予的价值背后的历史，以及为什么合作的思维模式依然根深蒂固，她的观点可以与斯坦福大学创始人利兰·斯坦福等人的远见卓识相媲美。斯坦福在19世纪50年代加利福尼亚州淘金热期间从纽约西行来到加州，他意识到这些来自世界各地的勇敢的冒险者不必讲一样的语言或拥有共同的文化传统，也可以有相同的欲望去追求同一个目标，并且想出如何合作，然后大获成功。斯坦福知道人一旦摆脱了传统和层级，就会有重大的进展，任何事情都有可能发生。
飞兆半导体公司于1957年在硅谷成立时，公司的8位联合创始人认为一个组织的成员应该像家人一样。因为鄙视东海岸的等级制度，“叛逆八徒”，或者说现在人们熟知的“仙童”们承诺他们会把“家庭文化”带到任何之后成立的公司里。当世道艰难的时候，你不应该裁员，而是要想办法削减成本，并照顾你的员工。后来，仙童们共同创立了新公司，在硅谷成立了超过130家企业，英特尔和超微半导体公司就包含其中。在20世纪90年代后期，谷歌联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林认为应该创造一个生活化的工作环境，在这样的环境里，娱乐性和创造力都非常重要，员工身体上、情感上和精神上的需求都能得到空前的满足。像谷歌、网飞、脸书和皮克斯等公司都拥有生活化的工作环境，这让它们鲜有对手。
因为这种思维模式，硅谷人可以影响公司的成败。这也是为什么在硅谷，员工会得到股权奖励。通常，人们愿意用短期的报酬换取可以长期获得财富的前景。硅谷人的智力和思维模式会继续改变世界的预期和行为，即我们思考、互动和进化的方式。如果你有正确的思维模式，绝大部分的事情都有可能做到。
你在硅谷开始创业，就如同创造一个生命。大部分创始人在公司上市或被收购后依然留在原职位，即便在获得了巨大财富后，他们还是养育这个婴儿到成年的父母。单是创造生命这个概念就能改变我们对于领导一个组织的意义的认识，这也能改变你雇用谁来帮忙“养育孩子”的思维模式，更重要的是，你对待员工的态度也会发生变化。
在创业世界里，创业经验和传统企业管理经验是相反的。创业经验与未知更有关，而不一定是向一个计划好的目标努力，它甚至还关乎实现某一种渴望或某个人真实的自我。大部分创业者开始于一个他们想解决的问题，一个想抓住的机会，或是一个尚未被满足的需求。有时候，推动力是“我们一起探索做一件特别酷的事，然后看会成什么样”，或者“我们一起迅速尝试8—10件事，然后看看哪一件能行”。在这种模式下，工作职责没有那么重要（对于任何在创业公司的员工来说，每个人都身兼数职），反而是极度的即兴，就像一个爵士乐队，可以随时改变或加入新旋律或节奏。不论如何，创业者主要的想法是尽可能早点儿（在大部分人认为的理想时间之前）做出一些东西来，然后根据市场的反馈，看做出相应调整、改进的时间有多快。在这种模式下，事情会随着时间持续地发展和变化，而你测试的是一个创业团队的思考过程、热衷程度和真实性。这种模式的战略重点是正在进行中的开放式的进程，并且对于员工来说，战略重点在于信任、合作和做最好的自己。这关乎一同创造未来，而不是在“我们”和“他们”的对立中运行。
戴维·克劳利博士是20世纪80年代在中国香港长大的英国公民，他先后就读于牛津大学和剑桥大学，是一位半导体物理学家，曾任麦肯锡公司顾问，也是一位运动员并参加了2004年雅典奥运会赛艇选拔赛。他见证了香港成为全球最有贸易活力的城市之一的历程。戴维曾在各种各样的组织服务、工作或担任管理工作，从新创企业到军队，从大型任务驱动型的非营利性组织，到庞大的等级制公司。他经常惊讶于错误的等级制是可以多么轻易地扼杀我们人类才拥有的创造力。他多年来都在尝试寻找更好地适应未来世界的
办法。
我们曾因即刻创新TM（Improvisational InnovationTM）合作过，这个概念是黛博拉在观摩高通公司的创新计划（ImpaQtTM）之后提出的。在过去的几年里，我们与价值数十亿美元的公司的高管们有过数不清的对话，他们常常为不知道公司的未来或下一个大创意在哪而难以入睡。通常，我们与他们关于创新的讨论常常会偏离到公司接下来要发售的产品上，而不是探索提出新想法的潜在方法或是更重要的问题—为他们工作的员工到底是什么样的人上。我们不可避免地会问到组织里谁是最勇敢的冒险者或谁最具创业者精神，而对话也难免以空洞的凝视结束。这证明了我们的观点：创新和创新带来的增长是这些高管们最缺少的东西。同时，不管高管们对他们的团队是否有自信（不管这个组织多大），他们通常都无法清晰地说出组织里谁是提出创意的人，或者创意产生的过程。
我们经常会被问道：谁擅长人才培养？如果你继续往下读，答案可能不是你们通常所想的。比较严酷的现实是，我们无法在美国传统企业里找到以人为中心的组织的榜样，而谷歌公司已经在世界范围内被全面彻底地研究和记录过了，它更像是世界的而非美国的。所以，你会找到很多美国公司以外的案例分析，这些案例能说明当一个公司重视其员工的创造力而非等级制组织结构时，能产生哪些新的
可能。
我们很清楚当你以控制为目的而不是从员工本身出发做出安排时会发生什么。我们也曾在被贪婪、金钱、政治和控制主导的组织里工作过，也目睹过它们带来的影响。我们明白当你被这些文化包围，甚至是被同化的时候，它们是你的常态。很多组织发现，如果不能加快创新的速度，它们很难维持良性的收益。对新技术或经营的投资并不能创新，只有人才能创新。
接下来的8个章节讲的是为了应用“人才公式”，你需要做什么，你所做的会让你的组织转变为以人为先的组织，然后人才有机会创新，这将成为在流体经济中组织走向成功的关键。本书会让你看到如何创造这样一种组织文化：冒险者被嘉奖；打破成规受到鼓励；杰出人才之间的合作得到培养；新试验和新想法被提出时，得到的回应不是被质疑为什么，而是被询问怎么做。我们坚信，为你的组织注入人才的创新能量会让你的组织发展壮大，并更有效地增值。等着看这趟列车会加快多少吧！