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土光敏夫:"财界名医"的远见和格局

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商品介绍

让东芝起死回生,到医治日本的“财界”,日本经营史学会会长全新解读

土光敏夫,1965年-1972年担任东芝社长,凭借“挑战式经营”手段,为东芝事业开拓了新的发展领域,让东芝由濒临倒闭变为产业巨头。从东芝退休后的1974年,受政府之命,土光又担任了日本的经团联会长。此时的经团联由日本很大的700多家公司组成,代表着日本的所有企业,该组织的会长被誉为“日本的财界”。土光敏夫担任会长6年,为日本的经济发展提出了极富预见性的建议。1986年,被授予日本勋一等旭日桐花大勋章。本书重新评价了土光敏夫,力图寻找适合当今日本企业的、鲜活且顺应时代的经营思想的本质。

老川庆喜
经济学博士。历任铁路史学会会长、社会经济史学会评议员、干事(常任)理事等职务。现担任埼玉市历史编纂审议委员会委员长,获得了“琦玉市文化奖”。近年来的著作有《近代日本的铁路构想》《埼玉铁路故事》(以上,日本经济评论社),《岩下清周和松崎半三郎》(立教学院),《井上胜》(弥涅尔瓦书房),《日本铁道史幕府末?明治篇》《日本铁道史大正?昭和战前篇》(以上,中公新书),《再读一次山川日本战后史》(山川出版社)等。

目录
部详传
从根源解决危机
“财界名医”土光敏夫的一生

Ⅰ成长经历和青年时代 / 003
Ⅱ“土光涡轮机” / 016
Ⅲ重建石川岛重工业 / 038
Ⅳ重建东芝 / 066
Ⅴ经团联会长时代 / 112
Ⅵ临调?行革审会长时代 / 132

第二部考论
日本经济的重建和土光敏夫的经营思想
今天需要的是什么?

Ⅰ土光的担忧成为现实 / 157
Ⅱ日本式经营与土光敏夫 / 168
Ⅲ土光的经营思想在今天的意义 / 191
Ⅳ合理的精神?远见?活力 / 206


第三部人物形象
用名言串联起土光敏夫的一生
简单的人格魅力

Ⅰ 18句名言 / 215
Ⅱ土光敏夫的真实面貌——长男土光阳一郎如是说 / 233
后记 / 250

“企业家土光敏夫”简略年表 / 252
写在PHP经营丛书“日本的企业家”系列发行之际 / 255

    土光敏夫于1982年(昭和五十七年)1月1日至2月2日期间,在《日本经济新闻》中连载了《我的履历书》。文章中回顾了自己在1965年为了东芝的经营重建,在东京芝浦电器(东芝)担任社长时的情景:
“东芝所拥有的资本、员工,大约是石川岛的三倍。这样的一个大家庭,现在生病了,想找出病根可不容易啊!为了找到原因并想出对策,我们做了各种各样的调查。很后终于找到了问题所在,那就是公司人才的很好程度,我就像吃了定心丸一样——我们拥有这么多有能力的人才,只需下功夫琢磨如何让他们人尽其才,东芝就可以东山再起。
“为了让人才能够发挥各自的长处,我制定了两条策略。
“,给组织注入活力。第二,将权限百分之百移交给各个事业部,让他们可以充分地行使职权。
“废除事业部团队制度,也需改变团队责任者的‘分管领导’的属性,变为具体领域的负责人。也就是说,之前事业部长的上面是分管领导。若不向分管领导请示,事业部长就无法处理工作。而现在不一样了,我们将审批权直接百分之百下放给事业部长。
“这一组织形式,在昭和四十四年(1969年),和当时导入的目标管理制度相辅相成,很后发展成为事业部内阁制度。将事业部作为一个公司来考虑,事业部长就是这个公司的社长,而辅佐社长工作的团队就是事业部内阁。以此为中心召开‘事业部经营会议’。在会议上自发地制定目标,而后努力完成。既可以自行作出预算,又可以自由执行预算。举个例子,在需要部内人员去国外出差时,部长只需要判断这件事的必要性,然后直接派遣人去就可以。
“但是,很终的责任需要优选责任者来承担。因此,上下级之间的交流是基础,必须做到位。将日常工作多方面托付给事业部之后,高层和主管领导只需要从外围对其事业活动进行管理和维护即可。这样一来,基层工作者就不得不自发地投入到工作中,‘今年以……作为目标,争取创造……金额的利润’。因为目标是大家自己设定的,所以会为实现目标而共同努力。如果你没有达成目标,那么接下来将由我继续挑战。我将这一工作方式起名为‘挑战?应战式经营管理’。
“作为社长,不能将自己置于众人之外。我喜欢坦诚直率的处事方式,即使通过努力成就了企业,也没有理由高高在上。虽然每天的会议定于八点半开始,但是为了给那些有想法的职员们提供说话的机会,社长室的大门从七点半就打开了。很初大家都有些生疏和客气,不到半年时间,每天上午的这一个小时就不够用了。当然其他时间我也很好欢迎员工与我沟通交流。
“员工们有如此的干劲儿,可以说是‘挑战?应战经营管理有问必答’模式的成果。这一语句,是我在阅读英国历史学家汤因比(英国的历史学家Arnold Joseph Toynbee——引用者注释)所著书籍中发现的。其中‘Challenge’翻译为‘挑战’,其实根据语境还有一些其他的意思,比如‘号召、讨论以促使其参加’,或者‘要求解释说明’等。
“要全面将工作交给事业部,但是当他们完不成目标时,就要展开‘提问讨论’。员工自己确定的目标为什么没能实现?要求其说明原因,然后号召大家讨论。这时,对方就不得不在短时间内回答(Response)。在提问与回答的过程中,会碰撞出思想的火花,同时增进相互信赖的关系。提问与回答这一经营模式,不仅仅存在于我和事业部之间,分管领导和事业部长之间,事业部长和部内员工之间也是如此。
“一般情况下公司的组织结构为社长在优选位,接下来是主管、部长、科长往下延续,我认为这样是不行的。公司的组织结构原本应该像太阳系一样,以太阳为中心,各种各样的行星一边自转,一边描绘自身的运行轨迹。在工作中,社长也好,职员也罢,应当属于同一级别。要培养这一意识,很好的办法就是召开讨论会。‘挑战?应战式经营管理’,同时也是一种会议讨论的形式。”(以上引用《我的履历书》56~163页)
土光敏夫导入东芝的“挑战?应战式经营管理模式”,持续了大约半个世纪。2015年(平成二十七年),东芝轰动一时的财务丑闻事件曝光,成为一个不可忽视的社会问题。直到撰写本书的2016年7月,这一事件仍然没有很终解决。概括这一事件的关键词,不是别的,正是“挑战(Challenge)”。
关于财务丑闻事件,经营上层对于各事业部,就目标达成和收益改善,提出了过分的要求,也就是所谓的“挑战”,这个“挑战”被视为粉饰决算的直接原因。为了自下而上激发员工潜能,提高组织生命力,构筑相互信赖的关系,土光引入了“挑战”思想。但在财务丑闻事件中,却变成自上而下半强制性的命令,出现了企业组织生命力丧失,以及相互信赖关系被破坏的局面,接近适得其反。在同一个公司里,为什么会出现两种相反的结果呢?
土光敏夫与造成财务丑闻事件的高管,在哪些方面,有着怎样的不同呢?
这本书将重新评价土光敏夫,也将着眼于这些疑问,寻找适合当今日本企业的、鲜活且顺应时代的土光敏夫的经营思想本质。
土光敏夫是日本评传目前出版传记很多的经营者之一,人们可以看到“清贫”“无私”“骨气”“信念”“怒吼”“批评”“厚重”“威望”“知人善任”等层出不穷的代表他的关键词。这些关键词都没有错,也的确将土光的特征把握得很好到位,但是,却没有将他经营思想的精髓准确地体现出来。
在土光敏夫的经营思想中,哪些直到今天仍然散发着光芒呢?
本书旨在寻找这一问题的答案。在部中,回顾土光的一生;在第二部中,将他的经营思想的本质,以及在今天的意义,结合日本经济的再生进行考察:在第三部中,对其人生哲学以及人物形象也做了评述。另外,土光敏夫的长子土光阳一郎,就其父亲的人物形象给出了他的见解,在此表达由衷的感谢。
关于土光,已经出版的相关书籍有许多。本书主要是根据之前提到的《我的履历书》,一边向大家介绍出版物中描述的土光敏夫的多面性,一边追寻他一生足迹,以此展开本书的脉络。关于来源出处及引用处均加以注释。
本书使用的基本参考文献如下:
◎土光敏夫,《我的履历书》日本经济新闻社,1983年
如前所述,土光敏夫的《我的履历书》,曾在1982年的《日本经济新闻》上连载,后编成单行本出版。关于他的很多评传都是以这本书为基础资料的,可以说是一本回顾其一生的推荐阅读之书。
◎石川岛播磨重工业株式会社,《石川岛播磨重工业社史沿革?资料编》,1992年
◎石川岛播磨重工业株式会社,《石川岛播磨重工业社史技术?制品编》,1992年
土光敏夫,东京高等工业学校毕业,于1920年(大正九年)入职东京石川岛造船所,成为一名涡轮机技师,并崭露头角。后历任子公司石川岛芝浦涡轮机、石川岛重工业(原东京石川岛造船所)、石川岛播磨重工业的社长,想要了解在石川岛时的土光,有必要读一下这两本会社史料。
◎东京芝浦电气株式会社,《东芝百年史》,1977年
土光敏夫自1965年(昭和40年)至1972年,担任东京芝浦电气(东芝)社长,为该社经营重建做出成绩。从这份会社史料中可以了解到他对东芝的发展起到的作用。
◎社团法人经济团体联合会,《经济团体联合会50年史》,1999年
土光敏夫1974—1980年担任经济团体联合会(经团连)会长。此后,1981—1983年担任临时行政调查会(临调)会长。1983—1986年,又任临时行政改革推进审议会(行革审)会长。这本书对他在经团连、临调、行革审时代所做出的活跃业绩,有着详细记载。

商品参数
基本信息
出版社 新星出版社有限责任公司
ISBN 9787513334150
条码 9787513334150
编者 [日]橘川武郎
译者 高佳欣
出版年月 2018-06-01 00:00:00.0
开本 其他
装帧 平装
页数 0
字数 147
版次 1
印次
纸张
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