PMO不败法则:100个完美收工技巧

本书作者后藤年成结合其十多年来协助企业导入PMO及实施数百个项目的经验，介绍了100个让PMO成功的秘诀。本书集精彩观点整合、实战案例和精辟分析于一体，为靠前PMO从业者打开另一扇窗，帮助其成长，很终达到成功的大智慧。

后藤年成（Toshinari Goto）:麦嵩隆管理咨询（上海）有限公司（MSOL-CN）首席咨询师。 1997年加入日本生命信息科技。2002年转职至野村综合研究所，主要从事金融体系开发，从事PMO项目管理。 2007年加入MSOL后，负责金融和公共事业部门等大型项目的PMO总经理。2010年12月起就任CQO（首席质量官）。2016年出任中国台湾地区元嵩管理顾问股份有限公司（MSOL-TW）总经理。2019年，再次归任MSOL总公司董事，全权负责PMO事业开拓和发展。

前言引 言 1本书中言及的组织 1名词解释 2技巧1 项目管理办公室（PMO）到底是什么？ 5章 从PMO职业选手的角度去挖掘管理的本质 8技巧2 遇到超出“项目管理常识”的项目现场要如何面对与处理？ 9技巧3 为了什么而管理？ 14技巧4 被管理者该如何表现？ 18技巧5 解决项目无意义的管理 20技巧6 PMO和管理的本质 23技巧7 千万不能等到起火了才要强化管理 25技巧8 思索项目接下来会发生的情境 27技巧9 见树又见林还不够！ 30第2章 促使项目成功的四个基本架构与PMO的关系 322.1 为了进行管理的“组织” 33技巧10 PMO不是秘书处更不是事务单位 33技巧11 PMO是否需要承担“管理责任”？ 37技巧12 PMO就是千变万化的变色龙 39技巧13 PMO是灭火机动部队 41技巧14 如何制造处理问题的时间？ 42技巧15 用组织力来驱使项目管理 46技巧16 PMO的云端化利用 48技巧17 量化PMO的存在价值 50技巧18 项目经理是最懂PMO的人 53技巧19 “见树不见林”的管理 55技巧20 强化项目管理的能力（一） 58技巧21 强化项目管理的能力（二） 60技巧22 强化项目管理的能力（三） 62技巧23 提升内部企业PMO效率的秘诀 642.2 灵活运用“人”来进行项目管理 68技巧24 如教父般去引导决策 68技巧25 PMO在项目起始阶段所扮演的角色 71技巧26 成为好沟通的管理人才的条件 72技巧27 必要时得越过项目经理向上求救 75技巧28 打造适合“达人”的工作环境 77技巧29 向“失败的本质”学习 792.3 灵活运用项目管理的“流程” 83技巧30 让僵化的规则复活 83技巧31 项目执行中的“失败学” 85技巧32 如何去促进灵活吸取“教训”？ 88技巧33 如何去促进累积“教训”？ 91技巧34 记录项目决策的过程 94技巧35 新管理流程无法落实的理由 98技巧36 交接管理的七大要点 100技巧37 项目人脉也需要交接 109技巧38 将信息间的“关联性”可视化 111技巧39 制作“可视化”树形图 114技巧40 导入项目可视化后必须验证 117技巧41 运营与维护阶段的“管理架构” 119技巧42 跳脱为管理而管理的误解 122技巧43 即使是小项目也需要PMO 124技巧44 小规模项目里的“必要管理” 126技巧45 信息可视化的目的不是“评判” 1292.4 项目管理上必要的“工具” 132技巧46 善用项目管理工具 132技巧47 把规则做进管理工具中 137第3章 各知识领域中项目管理的具体对策 1393.1 风险管理 140技巧48 整合风险承受力共识 140技巧49 在风险管理中减少挫折感 142技巧50 掌握可视化所看不见的征兆 145技巧51 风险管理不顺利的7个理由 149技巧52 风险管理不顺利的心理理由 1523.2 范围管理 155技巧53 计划变更时，进行“真知灼见”的支持 155技巧54 限制条件间的平衡 157技巧55 如何善用监察人员？ 1603.3 进度管理 162技巧56 不要让进度会议沦为形式 162技巧57 用一页纸来表现工作间的“依存关系” 165技巧58 消除游走灰色地带的报告 167技巧59 能一眼看出项目瓶颈的进度管理 1703.4 沟通管理 173技巧60 打破项目小组间的隔阂 173技巧61 “士气”也能可视化 175技巧62 成为沟通的润滑剂 178技巧63 软件和硬件的负责人为何无法互相理解呢？ 180技巧64 通过项目现场提升报告的精确度 184技巧65 “非正式”沟通的风险 186技巧66 使项目成功的“魔法咒语” 188技巧67 成为会议中的司令部 190技巧68 火是从何处冒出来的？ 193技巧69 “输就是赢”的管理 196技巧70 项目中正确的争取方式 1993.5 问题管理 201技巧71 留意到团队间的合作不足 201技巧72 让问题登记册更加有价值 204技巧73 问了五次“为什么”之后，项目氛围就会变差 207技巧74 评估项目的健康程度 211技巧75 造成报告与提案意愿委靡的原因 216技巧76 确认信息优先级的“手段” 222技巧77 提升问题解决速度的诀窍 2283.6 构型管理 234技巧78 文件管理的权力要由PMO掌握 234技巧79 不在交货时搞乌龙 2363.7 质量管理 238技巧80 如何写会议纪要？ 238技巧81 标准化无法成为习惯的理由 241技巧82 消化规则后，让规则渗透在成员体内 244技巧83 不要被数字所迷惑 246技巧84 PMO该如何面对质量管理（一） 248技巧85 PMO该如何面对质量管理（二） 252技巧86 标准化的“标准化” 2533.8 相关方管理 256技巧87 管理层和项目现场方向达到一致性 256技巧88 用危机意识引发相关方的重视 258技巧89 充分利用报告让管理层明白项目状况 2603.9 跨国项目管理 263技巧90 离岸开发双边设置PMO 263技巧91 让跨国PMO成为项目“国务卿” 265技巧92 体验国际项目管理文化与价值差异的乐趣 2683.10 管理人才培育 272技巧93 对项目成员的培育要有“爱”和“主轴” 272技巧94 新任PMO所困扰的PMO职能（一） 276技巧95 新任PMO所困扰的PMO职能（二） 279技巧96 新任PMO所困扰的PMO职能（三） 281技巧97 新任PMO所困扰的PMO职能（四） 286第4章 PMO的“道法自然” 292技巧98 对你的项目还有意志吗？ 293技巧99 PMO的未来 296技巧100 PMO作为催化剂的软实力 298参考文献 301

    本章主要讲述项目的典型问题和PMO应有的态度。
     技巧2 遇到超出“项目管理常识”的项目现场要如何面对与处理？
     当项目经理遇到“会议迟到30分钟也没关系”“1人／日=18小时工时”等超乎想象的状况，但大家仍习以为常时，即使是高超的管理技巧也将无用武之地。这是因为这样的组织文化几乎无法沟通，因此PMO必须先解决根本原因才行。
     出现在身边的“超乎项目常识”
     项目现场中，无法想象的事情会自然而然就出现。以下是笔者目睹过的项目现场，不知道读者们是否也有相同经验。
     ？工作只为了自己或自己的组织。
     ？对于无法达成遵守约定或截止日期，没有任何罪恶感和弥补。
     ？对于改善项目兴致缺失(不管多忙，都不想改变现状)。
     ？在会议中迟到了30分钟以上也无所谓(会议主持人也不会准时抵达)。
     ？对于没有理由的迟到接近没有罪恶感。
     ？删除会议纪要内不合适的内容。
     ？把加班列入绩效考核标准。
     ？把一个人每日工作时间以18小时做计算。
     ？把信息当作个人权力的来源，私藏应该要被传达的信息。
     ？因为正当理由被客户指责却不反省，还在内部会议中抱怨。
     ？不报告坏消息(无法报告的氛围)。
     ？大家用E-mail笔战。
     ？搞不清楚会议应该让谁参加。
     ？接近不认识外包厂商。
     ？项目需要的软件都没有版权，不断地使用试用版。
     ？遇到问题就说“PMO去想办法”。
     ？工作内容的需求，不管怎样就先发给所有人。
     ？接近没有要接纳新成员的感觉(只是把新成员搁置在一旁)。
     ？因为精神压力太大，陆续出现无预警缺席。
     ？无意义的组织增减，时常改变体制。
     ？周末出勤时间列入工作进度表。
     ？因为不知道要报告什么，所以做了很多没有用的数据。
     ？会议变成不是解决问题，而是成为抱怨客户的场所。
     ？没有问题管理(根本搞不清楚问题)。
     ？用与事实相反的工作分解结构(WBS)和主进度(Master Schedule)来管理进度。
     ？根本就没有工作分解结构和主进度。
     如果出现上述现象的话，项目不可能正常地进行。那么怎么会发生上述的“一般不太可能发生的状况”呢？
     一开始原本是一个正常的组织文化。但是，一旦项目发生危机，就会导致周末出勤、熬夜加班，进而造成项目成员的士气低落，演变成为无法想象的潜规则(不成文的集体习惯)。
     即使再很好的成员，夜以继日地遭受问题轰炸，以及客户的叱责，都会熬不住。总有一天会出现将目标设为“只要不被客户骂就好”的情况。
     笔者多年的实践经验中，多次目睹认知慢慢被麻痹的情况。然后超乎想象的行为逐渐变成理所当然，当事者变得不会抱持任何疑问了，在这种情况下，即使项目经理或PMO再怎么努力也无济于事，甚至会沦为连“被交付的责任应该正确完成”这样的基本要求都无法达成。
     探索异常状态的根本原因
     当你遭遇到异常状况时，项目经理或PMO必须要找出根本原因(异常状况成为习惯的理由)。即使导入再怎么完善的流程，若是没有解决根本问题，很快就形同虚设。依过去经验，造成这些状况的原因可以归结为以下三点：
     (1)因为不想被指责而推卸责任。
     (2)因为大家都不做，所以我也不做。
     (3)因为太忙了，只能自扫门前雪。
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人们在努力实现一个大目标的时候，往往到最后会汇集很多志同道合的伙伴。现在在中国，为了实现“一带一路”和“中国制造2025”等宏伟目标，启动了一系列具有挑战性的项目。而为了达成这一系列目标，需要汇集来自各行各业的专家和伙伴。“融合组织，达成目标”我一直认为这才是项目管理的本质。管理学之父彼得·德鲁克也曾说过：“专业人员，特别是专家，需要一位管理人士。”项目管理是通过融合专家们的力量来达成目标的。而项目管理办公室（Project Management Office，PMO）作为其中的一个组织，它在提升项目成员及相关方的效率的同时，打破组织间的壁垒，并让专家之间产生良好的化学反应，成了一种“终极催化剂”！目前在世界上有诸多源自欧美的管理方法论，但我认为很难直接将这种方法论应用于以中国为首的亚洲各个国家和地区。究其原因，这些方法论在“面子文化”“如何沟通人们内心”等人情世故上缺乏足够的认知。而我们所追寻的“管理”，是一种无法用AI来模拟，或者说AI也无法替代的少数领域之一。项目管理不仅仅使用“问题管理”或者“进度管理”等具体的工具来指导团队成员完成好工作。我们的项目经理和PMO的工作是利用管理的魅力来引导促进团队成员去行动，并以此产生价值获得成果。诚然，行动是由人自身来发起的，如果无视当事人的想法而强迫其去行动，这无疑会引起诸多意料之外的各种问题。我希望通过本书，向大家传达和展示如何运用我们的亚洲文化DNA，来连接人与人之间的管理方法论。后藤年成（Toshinari Goto）2019年4月15日