老HR手把手教你从有证书到会干活

一本书有效让新入职的HR轻松入手，上岗无忧
HR管理实用指南，看了就能用，随时查，随时用

本书涵盖人力资源计划制订、招聘管理、制度管理、入职管理、劳动合同管理、绩效管理、考勤管理、工资核算、社保公积金管理、培训管理、员工关系管理、离职管理及人事报表模板13大模块，一本书轻松搞定人力资源管理。

崔学良，圣象集团人力资源部总经理、圣象大学校长、中国企业实战教育联盟主席，上海交通大学EMBA特聘教授，吉林财经大学企业发展中心特邀研究员。专注于企业人力资源价值管理、终端消费者行为研究和企业终端标准化管理的研究和实践工作。
任红波，毕业于北京大学人力资源管理专业，华中科技大学传播学在职硕士，和君商学院2届学员，长期从事于管理培训行业研究。曾供职于清华大学职业经理训练中心、众行集团、时代光华等多家专业培训机构。现任时代光华图书公司培训行业研究部总监，已与靠前外知名培训咨询机构及专家合作策划出版上百部经管培训专著。

序言：为什么老板总是对HR不满意
管理技能一：人力资源计划
技能点1人员编制设置
技能点2人力供给预测
技能点3人力成本控制
技能点4薪酬总额预算
技能点5人才储备管理
技能点6工作岗位分析
管理技能二：招聘管理
技能点1招聘需求分析
技能点2招聘流程确定
技能点3招聘渠道选择
技能点4招聘JD编制
技能点5招聘广告制作
技能点6应聘简历筛选
技能点7面试筛选人才
技能点8录用风险防范
管理技能三：制度管理
技能点1规章制定依据
技能点2规章制定流程
技能点3规章制度内容
技能点4制度有效公示
技能点5违规制度处理
技能点6特殊人员规范
管理技能四：入职管理
技能点1入职流程设计
技能点2入职资料收集
技能点3入职物品领取
技能点4准备劳动合同
技能点5部门报到交接
技能点6入职员工培训
技能点7试用跟踪辅导
技能点8转正考核评估
管理技能五：劳动合同管理
技能点1劳动合同核定
技能点2劳动合同签订
技能点3劳动合同变更
技能点4劳动合同续签
技能点5劳动合同解除
技能点6劳动合同终止
技能点7劳动合同范本
技能点8集体劳动合同
管理技能六：考勤管理
技能点1考勤方式管理
技能点2加班制度管理
技能点3假期制度管理
技能点4出差制度管理
技能点5女工“三期”管理
技能点6考勤统计管理
管理技能七：绩效管理
技能点1绩效考评流程
技能点2克服绩效障碍
技能点3制订绩效制度
技能点4选择考核方法
技能点5选定考评指标
技能点6绩效考核实施
技能点7绩效结果反馈
技能点8绩效结果应用
管理技能八：薪资核算
技能点1员工薪酬调查
技能点2员工薪资设计
技能点3薪资设计范本
技能点4薪资预算管理
技能点5薪酬诊断调整
技能点6岗位薪酬结构
技能点7假期工资核算
技能点8特殊工资核算
技能点9工资明细制作
管理技能九：社保公积金管理
技能点1熟悉参保流程
技能点2做好开户管理
技能点3日常办理操作
技能点4社保核查补缴
技能点5到期提取执行
管理技能十：培训管理
技能点1培训流程管理
技能点2培训需求调查
技能点3培训需求分析
技能点4培训计划制订
技能点5培训计划实施
技能点6培训方式选择
技能点7培训课程开发
技能点8培训讲师选择
技能点9培训预算核定
技能点10讲师队伍建设
技能点11培训效果评估
管理技能十一：员工关系管理
技能点1劳动安全防护
技能点2员工意见反馈
技能点3员工援助计划
技能点4劳动争议处理
技能点5员工福利管理
技能点6职业生涯管理
技能点7人事档案管理
管理技能十二：离职管理
技能点1离职工作流程
技能点2离职面谈技巧
技能点3离职手续办理
技能点4退休辞退处理
技能点5离职关系维护
技能点6“不辞而别”应对
技能点7经济补偿管理
技能点8离职风险规避
管理技能十三：人事表单模板
技能点1内部岗位竞聘表
技能点2面试成绩评定表
技能点3工作调动申请表
技能点4员工离职分析表
技能点5员工福利明细表
技能点6人员机构统计表
技能点7人工成本汇总表
技能点8年度人工预算表
技能点9在职员工工龄表
技能点10月度人事变动表
后记

    " 为什么老板总是对HR不满意
     工作性质决定了HR不能像其他业务部门的工作者一样，靠业绩数据、能力、资源、优质客户生存。但很多企业老板却强调HR部门要和其他部门一样，凭绩效说话。这就导致HR们虽然一直很努力，却依然得不到老板的支持和信任。而得不到老板的信任和支持，HR的很多工作就寸步难行。
     我们都知道，HR部门是一个“花钱”的部门，本身不产生直接效益。很多HR同行遇到问题怪老板，埋怨老板不懂人力资源管理，不能体会HR的良苦用心。其实，老板对员工不满意，不应该是老板自己的问题。HR也要思考，老板为什么对HR不满意，领导是如何判断HR的工作能力的？
     任正非在一次组织优化会议上强调：“我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。所以华为对HR部门进行拆分，主要的原因就在于部分HR不懂业务，不光华为，应该是有99%的企业HR都有不懂业务的通病。”
     所以，HR管理者遇到这种职场困境时，要问一下自己是否对企
     业的业务都一清二楚，是否真的为业务部门提供了更为全面而专业的及时服务？自己是定位于做一个运筹帷幄的问题处理专家，还是做一个员工们的出气筒？是顺着自己的脾气对看不惯的事情大声训斥，还是唯唯诺诺，领导说什么就是什么，做老板和员工的传声筒？同时还需要思考，自己是否真的具备了HR从业者所需要的沟通协调能力及带团队培养下属的能力？是否站在老板的角度，具备了全局意识，从老板的高度思考企业的明天？是否真正让老板了解了人力资源的价值？
     老板对HR不满意，其实主要原因还是在于很多HR缺乏对企业人力资源的解决方案建议。很多时候老板和高管们的很多关于人力资源方面的想法和计划，很难在业务部门执行。所以，要改变传统人力资源管理者的困境，HR就需要从经营的角度对自己的人力资源管理工作进行调整，用经营的思路去做人力资源管理。因为未来的人力资源管理，一定是以经营为，以业务为驱动的管理方式。
     如今，人力资源部门面临的挑战越来越多，管理大师拉姆？查兰博士写了一篇《分割人力资源部》的文章，托马斯？斯图沃在《财富》上扬言要“炸掉人力资源部”，在管理界引起巨大轰动，致使一些互联网企业高喊“去人力资源化”。其实从人力资源到人力资本，从传统人力资源管理的六大管理模块到人力资源部的拆分，再到近期流行的HR三支柱，人力资源管理在不断变革。
    
     一个合格的HR 要关注企业外部环境变化，根植于企业业务战略， 从业务角度出发思考企业的管理问题、人才问题等。既要上接企业战略，也要下接整体绩效。具有这种视野和认识的HR 才是老板们真正需要的HR 管理者。
     因此，这就要求我们的HR 管理者眼光不能仅仅局限于人力资源领域的六大模块，局限于单个部门，而需要将眼光专注于整个公司， 整个业务体系，真正成为企业需要的业务合作伙伴，成为企业发展的驱动力。
     特别是新入行的HR 从业者们，应抓紧学习和掌握基本的专业知识，尽快熟悉人力资源的所有模块，将思维转变为成为企业业务的合作伙伴上。对外要了解行业，了解市场，对内要了解企业的业务特点， 参与企业的业务环节，快速响应企业的战略发展，协助业务部门招到很合适的人。尽可能做到既懂HR 相关专业知识，又懂公司业务，知道业务部门真正的需求是什么。
     为什么老板总是对HR不满意
     工作性质决定了HR不能像其他业务部门的工作者一样，靠业绩数据、能力、资源、优质客户生存。但很多企业老板却强调HR部门要和其他部门一样，凭绩效说话。这就导致HR们虽然一直很努力，却依然得不到老板的支持和信任。而得不到老板的信任和支持，HR的很多工作就寸步难行。
     我们都知道，HR部门是一个“花钱”的部门，本身不产生直接效益。很多HR同行遇到问题怪老板，埋怨老板不懂人力资源管理，不能体会HR的良苦用心。其实，老板对员工不满意，不应该是老板自己的问题。HR也要思考，老板为什么对HR不满意，领导是如何判断HR的工作能力的？
     任正非在一次组织优化会议上强调：“我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。所以华为对HR部门进行拆分，主要的原因就在于部分HR不懂业务，不光华为，应该是有99%的企业HR都有不懂业务的通病。”
     所以，HR管理者遇到这种职场困境时，要问一下自己是否对企
     业的业务都一清二楚，是否真的为业务部门提供了更为全面而专业的及时服务？自己是定位于做一个运筹帷幄的问题处理专家，还是做一个员工们的出气筒？是顺着自己的脾气对看不惯的事情大声训斥，还是唯唯诺诺，领导说什么就是什么，做老板和员工的传声筒？同时还需要思考，自己是否真的具备了HR从业者所需要的沟通协调能力及带团队培养下属的能力？是否站在老板的角度，具备了全局意识，从老板的高度思考企业的明天？是否真正让老板了解了人力资源的价值？
     老板对HR不满意，其实主要原因还是在于很多HR缺乏对企业人力资源的解决方案建议。很多时候老板和高管们的很多关于人力资源方面的想法和计划，很难在业务部门执行。所以，要改变传统人力资源管理者的困境，HR就需要从经营的角度对自己的人力资源管理工作进行调整，用经营的思路去做人力资源管理。因为未来的人力资源管理，一定是以经营为，以业务为驱动的管理方式。
     如今，人力资源部门面临的挑战越来越多，管理大师拉姆？查兰博士写了一篇《分割人力资源部》的文章，托马斯？斯图沃在《财富》上扬言要“炸掉人力资源部”，在管理界引起巨大轰动，致使一些互联网企业高喊“去人力资源化”。其实从人力资源到人力资本，从传统人力资源管理的六大管理模块到人力资源部的拆分，再到近期流行的HR三支柱，人力资源管理在不断变革。
    
     一个合格的HR 要关注企业外部环境变化，根植于企业业务战略， 从业务角度出发思考企业的管理问题、人才问题等。既要上接企业战略，也要下接整体绩效。具有这种视野和认识的HR 才是老板们真正需要的HR 管理者。
     因此，这就要求我们的HR 管理者眼光不能仅仅局限于人力资源领域的六大模块，局限于单个部门，而需要将眼光专注于整个公司， 整个业务体系，真正成为企业需要的业务合作伙伴，成为企业发展的驱动力。
     特别是新入行的HR 从业者们，应抓紧学习和掌握基本的专业知识，尽快熟悉人力资源的所有模块，将思维转变为成为企业业务的合作伙伴上。对外要了解行业，了解市场，对内要了解企业的业务特点， 参与企业的业务环节，快速响应企业的战略发展，协助业务部门招到很合适的人。尽可能做到既懂HR 相关专业知识，又懂公司业务，知道业务部门真正的需求是什么。
     "