GE全球标准工作法

通用电气公司（简称GE），是美国一家有120多年的历史，业务遍及世界100多个国家，拥有员工315000人，在多个领域提供多方面优选靠前科技、服务和金融的跨国公司。作者曾任日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。作者从管理者的培养、员工考核、组织运营、危机处理等重要问题到琐碎的日常工作，多方面地向你展示不错企业的经营管理之道。

安渕聖司，日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。
1979年 早稻田大学政治经济专业毕业后，进入三菱商事公司。
1990年 远赴美国哈佛商学院攻读MBA（工商管理硕士）。
1999年 参与并策划了里普伍德（美国投资公司）日本公司的设立。
2001年 进入瑞银证券公司，负责投资银行总部的运营并担任民营化责任人，参与多个大型项目。
2006年 进入GE商务融资集团，担任亚洲地区事业开发副总经理。
2007年 升任GE商务融资集团日本公司总经理兼首席执行官。
2009年-至2016年4月 担任GE金融公司总经理兼首席执行官，负责GE日本的金融服务事业。

第一章GE的一切都让我感到诧异
GE要求具备“广阔的视野”
45岁从三菱商事进入UBS证券
猎头的邮件
被发现具有领导潜质
极其简单易懂的公司
员工的成长是领导者的一项任务
连代表公司的业务都卖
第二章经营不设禁区
经营具有长期的眼光
120多年历史中只有9位CEO
自我主导变化和大幅调整业务
冷静地看待一切业务
出售创造巨大利润的项目
为了做想做的事情而更换项目
对员工来说也是佳解决方案
杰克·韦尔奇的大“遗产”是人才
给经营带来整体感的独特机制
通过强大的监管严格约束经营
GE没有制订经营战略的部门
企业能够整合零散业务的原因
顺利整合收购公司的窍门
本地化可加快业务发展
第三章要求全体员工具备领导力
明确定义领导者是什么
很少有公司如此重视培养领导力
要求每名员工都具备领导力
靠职权无法让团队运转
公司重视每个员工的成长
领导者的核心资质是GE行为准则
从约130位领导者身上总结出“成长价值”
清楚地说出你的短板
第四章明确的评价标准
业绩和成长价值各占一半
针对成长价值制定评价指标
分区观察人才评价情况
被评价方有权提出异议
针对评价者的评价体系
有义务将部下的评价和继任者计划告知上司
有些人虽然没有职务但却获得较高评价
援助部下的文化
人力资源部门发挥重要作用
第五章经营高层也参与人才培养
令人惊奇的领导力培训
只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训
CEO花30%的时间用于培育和评价员工
高层为了培训要离开工作岗位三周
将优秀的部下推荐到其他部门
早日发现和提拔年轻人才的机制
在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围
不存在“不放部下走”的情况
企业发展能营造积极氛围
过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前
为什么不会发生权力斗争
第六章GE的独创机制
越级谈论上司的平台
部下可向新任上司提问和建言的“同化”
越级与上司的上司谈话
人力资源部门花三个小时听取人生故事
与部下“一对一”沟通
使用报事贴互相提意见
业务的流程化、可视化是一大优势
使用报事贴匿名提意见的“群策群力”
必须在会议上确定下一个行动
第七章打造让员工舒心工作的文化
并非“干活就好”
将纵向人才横向联系的“GE志愿者”
Women Network与Barrier-free Network
成为高级管理者发掘年轻人才的场所
谁都可以畅所欲言的体制
管理评分册“GE意见调查”
可匿名指出问题的“督察员”制度
确保“健康至上”
第八章CEO的工作及“危机”应对
CEO应肩负的“五大职责”
CEO？有没有搞错？
CEO的主要职责是什么
自己来定义CEO的工作内容
如何才能完成工作目标
危机无处不在
“雷曼危机”时选择暂时直面现实
东日本大地震时我们做了些什么
应对危机中得出的十大教训
工作没有“平时”状态
第九章为了在国际舞台上成功
能用英语表达观点比英语能力更重要
利用自己的兴趣爱好提高英语水平
在哈佛商学院学到的七件事
在全球制胜的“五大要点”
你清楚了解本国的制度、历史和文化吗
你是谁？
你能持续广泛学习业务之外的知识吗
自信且当众说出自己的想法
你能积极打造出允许多种意见碰撞的平台吗？
没有不会讲话的人
试着练习自己思考
打造“强团队”的重要因素
领导者能否在逆境中顽强拼搏
如何培养领导者
结束语不陷入条条框框和思维定势

前言
这把年纪仍被安排到具有挑战性的舞台上
2006年进入GE时，我已经50岁了。到公司后，感受最深的，便是GE对培育人才投入的极大热情。
在GE，如果觉得哪一位员工有潜力，马上会给他安排具有挑战性的舞台。如果在一舞台上取得成果，GE就会给出相应的待遇。这些待遇包括赞美、培训、报酬甚至更具挑战性的职位。我强烈地感受到,在这种环境下,员工的确能得到成长。
令我好奇的是，对员工的这种态度与员工的年龄没有丝毫关系。我进入GE后不久,便因为参与的项目获得表扬，不到一年就被安排出任统管GE资本的领导者。这个消息对我来说非常突然。我都这把年纪了，仍然被安排到具有挑战性的舞台上。
而且，GE给我安排的还不止这些。2007年7月，我被内定为GE资本日本区的负责人之后，前往美国，参加GE全球领导者云集的新培训。
培训的第三天傍晚，当时亚太区小组还在讨论，我那时的上司约翰·弗兰纳里和人事负责人突然将红酒倒入杯子，分发给在座的每个人。当时在场的包括15名GE资本亚太区管理团队的成员。约翰开口说：“今天有件大喜事，我们中间诞生了一位新的高级管理者（Senior Executive Band，GE职位阶梯中最高层的职务）。”
听完后，我心里还在想：“原来这种地方也可以宣布晋升啊！向全体人员倒红酒庆祝还真够有趣的。”
不知怎么，约翰竟端着酒杯朝我走来，然后注视着我的眼睛，大声地说：“Seiji, its you!  Congratulations!”
周围响起了热烈的掌声，我当时真的非常惊奇。因为我进入GE仅仅一年零一个月,而且加入GE时已经超过50岁。根本想不到会这么快得到晋升，我从心底感到吃惊。
我再次切实感受到GE这个公司的厉害之处，因为它能够积极地评价和晋升像我这样一个新人。原来如此，正是因为是这样的公司，GE才能够经历岁月的变迁，不断发展，才能够源源不断地涌现出活跃的全球领导者。


那之后6年多过去了。我现在担任着GE资本日本区的CEO，每天过得非常充实。因为过去在日本综合商社以及欧洲投行工作的经历，我能更深刻地体会这个拥有120年历史，现在仍在代表美国精神企业的厚重感。
这种厚重感到底是什么？GE的厉害之处在哪里？本书就是为了回应这些问题的。
日本经济、日本企业所面临的环境从未像最近20年这样激烈。全球化在不断推进，其形式也在发生变化，企业的国际竞争也越来越激烈。
可以说，这是一个不能在全球市场制胜就无法生存的时代。从这个意义上讲，有着悠久历史，今天仍然是世界巨头的GE，对日本企业具有很强的借鉴意义。
可能有人说，美国公司与日本公司在雇佣习惯等方面有很大不同，不具有借鉴意义，但我却不这么认为。一个成功的全球性企业，无论是海外企业还是日本企业，都拥有某些独特的优势，有很多值得学习的地方，不论我们的企业身在哪个国家。
例如，就拿雇佣来说，我认为企业可以分为两大类型，我经常举例说明的是“百老汇”型和“四季剧团”型。
所谓“百老汇型”，是说到了演出某个音乐剧的时候，将这个领域高水平的人召集起来的方式。外资企业和投资银行大多属于这种类型。这里面的个人也是这样的思考方式：虽然自己想演这个角色，但如果演不了，就到其他地方试试。
而“四季剧团”型是说从属于某个优秀的剧团才有意义。四季剧团不断地策划新的舞台剧，然后安排各种各样的角色来演出，聚在一起的都是享受演出的人。因此，只要四季剧团得到发展，全体成员都会很开心。
如果让我分类的话，我认为GE属于“四季剧团”型。因为员工属于GE，所以可以在GE内部扮演各种角色。而且多数员工能享受扮演角色所带来的乐趣。
在美国企业中，从事制造业工作的人也有这一面，尤其是成功的制造业企业，这种倾向更加明显。很多日本企业无疑也是“四季剧团”型，所以我认为可以从GE身上学到一些东西。
我本人也从日本企业人士那里听到过他们的各种烦恼和困惑。
比较多的是，虽然战略制订得很好，但执行过程却并不顺利。此外，还有很多人抱怨难以培养出人才。大意是说，虽然培养了人才，但追不上外部变化的节奏。或者说，自己公司变化的速度赶不上外部环境变化的速度。
实际上，GE也有同样的危机意识。那GE是怎么做的呢？接下来，在本书中，我介绍一下我所认识的“在全球化环境下成功的方法”。