套装3册 首席组织官 从团队到组织的蜕变+组织的逻辑+13+1体系 打造持续健康的组织

《13+1体系 打造持续健康的组织》
★统一语言，提升管理效率推荐手册
★CEO和班子必须掌握的管理方法
★本书讲授了10年的组织管理体系
★本书具有扎实的理论、丰富的案例和可行的方法。
★结合阿里巴巴、淘宝、麦当劳、沃尔玛人才与组织管理实践经验
★作者为人力资源专家，拥有十余年管理经验，曾先后为十多家企业提供咨询服务。
★陈宝华、陈永辉、储德群、大龙宽、刘润、秦敏聪、隋政军、王泉庚、王兴维、卫哲、肖知兴、原冰、周军等有名学者和企业高管联袂推荐！
《组织的逻辑》
★作者是组织管理学专业领域的佼佼者，该领域也是作者长期以来所研究的方向。★作者在亲身经历多个企业组织管理的基础上，从实践中得出的理论指导用书。★本书具有扎实的理论、丰富的案例和可行的方法。★本书可以帮助读者全面地了解组织管理，同时在实际管理企业上少走弯路。★严肃的管理专著论述＋行云流水的管理散文风★杨斌、肖知兴、王明夫、张伟俊、德邦快递、喜家德、西贝、奈雪、潮宏基等有名学者和企业高管联袂推荐！

《13+1体系 打造持续健康的组织》
本书为企业核心管理层提供很基础的企业管理知识，讲述构建健康组织的13+1个关键模块，这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面，精神层面：1使命2愿景3价值观，商业层面：4战略5三年规划6一年1-3件事，组织保障层面：7架构8KPI9计划10激励，执行力层面的11沟通12考核13人才盘点+1领导力。 13+1个关键模块，每个模块讲清楚 “What”、“Why”和“How”，帮助企业核心管理层统一语言，提升管理效率，促进企业持续健康发展。 
《首席组织官 从团队到组织的蜕变》
如果你的企业：想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”；需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术；想建立一个“平台型”或“生态型”组织；没有任何现成模式参考，需要创造一个“新物种”；涉及多类性质不同的业务协同（比如to B、to C、to G）；需要提供涉及人身安全、低缺陷率的产品与服务；既需要线上，又需要线下；需要对一个传统行业进行“数字化”转型；需要全国化，可能也需要靠前化；涉及教育、医疗、法律、养老等公共及社会服务。那么，你实际上已经选择了“组织密集型”的业务模式。一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者；回答“不可能”的人，倾向于是现实主义者。但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。《首席组织官：从团队到组织的蜕变》以相对乐观、理想、理性、工程的视角探讨了“组织”“美好组织”“如何建立组织”这些议题（主要是企业组织）。
《组织的逻辑》
企业成长和创新的优选瓶颈是组织的进化，而组织进化的优选瓶颈是创始人自身的进化。《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括：①组织管理是一类永远都不会过时的问题；②组织问题不等于组织结构问题；③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，一口气读完，读起来有快感，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。

《13+1体系 打造持续健康的组织》
黄旭，人力资源专家，拥有14年人力资源管理、7年运营、6年投资经验，先后为十多家企业提供咨询服务，涉及外企、国企、民企，传统行业、互联网行业，咨询、投资等领域。

《首席组织官 从团队到组织的蜕变》
《组织的逻辑》
《13+1体系 打造持续健康的组织》
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《13+1体系 打造持续健康的组织》
     What：什么是使命
“使命”这个词的英文是“mission”，也有“任务”的含义。打游戏，每一关给你的任务就是一个mission。如电影《碟中谍》的英文原名Mission/mpossible是指“不可能完成的任务”。
“使命”在中文里让人感觉是一个很大的词，而在英文里这个词用得很广、很普遍。比如人们会问，“你去北京的使命是什么?”（实际上就是问你去北京的任务是什么?）“我们来莫干山的使命是什么?”（为什么我们要来莫干山?)，等等。
讲到“使命”，我总是用三个建筑工人的故事来说明。
在建筑工地上，有三个建筑工人。你问他们：“你们在干什么呢?”靠前个工人回答说：“这不是人干的活儿，天气这么热，这活儿太辛苦了。”
第二个工人回答说：“为了老婆孩子，我在养家糊口啊！”第三个工人回答说：“我在建世界上很漂亮的教堂！”三个人，三种感觉，三种状态。
靠前种：眼睛里没光，只有负能量、消极情绪。在做“被迫的、不得已”的事情，说不出“为什么而做，要做什么”。长远来看，随波逐流，没有方向感。属于不靠谱、不担当、不负责。这种人还有一个特征就是“从来不差理由”。
第二种：眼睛里有光，有责任，有方向。有人为了家人会说“我要努力工作、努力挣钱”等，属于靠谱、担当、负责，至少有小目标、小追求。靠前种和第二种的区别是无和有的区别，或者是负和正的区别。 第三种：有使命感、宏大的目标和长远的追求(something biggerhan yourself)。比如马云做电商、乔布斯做iPhone、任正非做5G等，属于大靠谱、大担当、大责任、大梦想。
第二种和第三种的区别是：小和大的区别，1和10、100、1000甚至10000的区别。
我们做人或做公司别做靠前种，至少做第二种，优选能做第三种。我们可以不断问自己“每天上班来干什么”“为什么要做这家公司”“为什么写这本书”，等等。你处在哪个状态呢?是靠前种“这不是人干的活儿”，还是第二种“在养家糊口啊”，还是第三种“在建世界上很漂亮的教堂”?希望你至少是第二种，优选是第三种。
这几种状态，其实就是你的使命感。
使命就是要说明公司是干什么的，以及为什么要干。为什么比干什么还重要！
我们要做的这件事应该是一件很好有意思、有价值的事。这事可能需要我们花10年、20年，甚至一辈子的时间去做。这是我们的人生价值所在，是我们的事业。
拥有使命感是那种“晚上睡觉都在想着，早上一起来就去干”的感觉，是每当说起来眼睛里有光的那种状态。
其实使命这个雪球是一点点滚大的。在任正非会见索尼CEO吉田宪一郎的会谈纪要（2019年2月）e中提到，任正非曾被问到是否一开始就想把企业做到世界靠前的厂家。任正非回答： 没有。40多岁创业是因为我的人生换了一次轨道，大裁军整建制地把我们部队裁掉，我们只能走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，必须要找一条活路。被裁军以后，命运（生活）是很难的，我是有亲身体会的。当时是如何求生存的问题。从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活（赡养）父母，（养活）老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。
Why：为什么使命重要
（1）志不立，天下无可成之事。
我有一个同学受影响很大。一次他专门来杭州，让我陪他去看了的故居。在他的影响下，我也开始了解。我对他印象很深的就是他说的这句话：
志不立，天下无可成之事。
我对了解有限，但对他这句话很好认同。我的理解是立志很重要。没有志，你什么也做不成。我常用这句话来提醒我自己和我的小孩。
P35-37

《首席组织官 从团队到组织的蜕变》
     对美好组织的向往
每个企业都很不同。不过，不管企业多么不同，在为客户提供产品及服务、为股东获取资本回报、履行企业社会责任的过程中，它们都不可避免地要为其成员提供一个相同的产品：“组织”。在“组织”这个维度上，每个企业的用户都是相同的：其员工及利益相关方（如员工的亲属）。每个“组织”都要面临这些员工及利益相关方的评价。“组织”比较好，员工就更多地贡献力量，服务的时间更长。反之，他们就可能出工不出力或者“用脚投票”。
产品和服务可以用质量及性价比来做比较，资本回报可以用高低来衡量，社会责任贡献可以用大小来评议。在“组织”这个维度上，用什么样的定语来描述呢？想来想去，我觉得用“美好”作为定语比较合适。“美好”具有很强的主观性、多元性、阶段性，这恰恰反映了“组织”这个产品的特点。
在此前的三四十年里，绝大部分成功的中国企业并不需要“美好组织”，原因是多方面的。
在二三十年以前，“组织”这个产品是稀缺的。那时候，如果企业能做到按时发工资，绝大部分员工就满意了，哪里还敢要求其他的。在很这20年（2000～2019年），企业如果能够为客户提供70分左右的产品及服务，加上偌大的一个中国市场，就可以野蛮生长很多年，而要提供70分左右的产品及服务，企业也真不必费力去建立一个“组织”。有个不错的“团伙”就可以在资本市场上获得超高的估值。
有些企业，冒着被“劣币”驱逐的风险，致力于为客户提供优质的产品和服务。这样的企业确实需要“组织”。不过，这部分企业中的绝大部分都不涉及真正的技术创新，所以对“美好组织”的需要也不够强烈。
在过去十多年里，新经济本有更多的可能建立“美好组织”，但其中大部分企业仰仗资本的加持，在一个不错市场里，很大程度上也规避了对于“美好组织”的投资。此外，很几年，很多新经济企业越来越向资源型、营销型、资本型靠拢，逐渐沦为“庸脂俗粉”。
所以，我们可以说，在过去的三四十年里虽然产生了很多“成功企业”，但并没有产生太多“美好组织”。下一个时代，企业为什么需要创作“美好组织”
在可见的未来，市场红利仍然会持续相当长时间。大量的资源型、营销型、资本型企业会因此继续活得不错，“成功”而不“美好”的组织也将继续大量存在。
但是，中国到了这个发展阶段，无论是企业方还是员工方，对“美好组织”的需求都将发生重要转变。促成“美好组织”这个需求转变的原因包括人口红利衰减、靠前政治及经济竞争要素发生变化、“00后”即将进入职场、低消费者／低环境权益不再、中国企业更加靠前化，等等。
从企业方来讲，没有“美好组织”，就难以实现竞争力的转型升级。从员工方来讲，“对美好组织的向往”就是“对美好生活的向往”的重要组成部分。对社会来说，“成功且美好”将逐渐成为新的审美。换句话说，随着时代的发展，“美好组织”从过去的“品质品”已经逐渐成为建立长期竞争力的“必需品”。意识不到这些变化的企业，以及虽然意识到了但无法实现转变的企业将逐渐陷人被动。能意识到这个趋势，并能顺势而为的企业将有机会后来居上。
规模大、发钱多、发展快、估值高，这些要素能有当然好，但这些都是“成功企业”的标配，而不是“美好组织”的标配。下一个时代，“美好组织”会有什么新的标准呢？
我认为，下一个时代“美好组织”的标准有三条：靠前条是个人充分发展；第二条是能产生知识进步和技术创新；第三条是不作恶。能做到靠前条加第三条，就算是“美好组织”。如果再做到第二条，就是“美好组织”中的佼佼者。第三条是个负面清单。我们虽然不能要求经济企业承担促进社会价值观进步的责任，但可以要求它们不要促使社会退步。
如何创作下一个时代的“美好组织”
要创作这样的“美好组织”，仅仅用“组织管理技巧”是不够的。在“组织管理技巧”之前必须要有“组织治理”的价值观。我观察到的现象是，在软性方面阻碍企业家建立“美好组织”的不是他们的管理技巧，而是底层的原则和价值观。
在创作“美好组织”方面有没有一些可以相对长期把握的原则和价值观呢？我觉得可能有，毕竟组织的主要客户就是人，而且根据历史经验，人性也没有那么多变化。下面，我就来试着抛出几块“砖”。
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